Referências da série

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Uma página só, para os seis artigos.

Todos os termos, fontes e livros citados em A Turma do Sábado estão aqui, numa página única e fixa. Nos artigos, cada termo técnico mostra uma definição curta ao passar o cursor, e o sinal [+] traz você para o verbete completo nesta página. Cada número pequeno ao lado de uma frase traz você para a fonte correspondente, na seção do artigo. Em qualquer verbete ou fonte, o botão "Voltar" devolve você ao ponto exato de leitura.

A página tem cinco partes. As referências por artigo reúnem, para cada texto, as fontes citadas, os termos usados e os livros recomendados. A genealogia conta como uma ideia levou à outra. A bibliografia comentada organiza os livros por era. O glossário, em ordem alfabética, é o mesmo para toda a série. As fontes complementares reúnem artigos e ensaios que não são livros.

Os identificadores são fixos: fontes como a0-f1 (artigo 0, fonte 1), livros como b-blank-2005, termos como g-jtbd. Uma correção feita aqui vale para a série inteira.

Referências por artigo

Fontes citadas, termos usados e leituras recomendadas em cada texto.

Artigo 0 · Antes da primeira página

Termos: Customer Development, Escrow de código, Fator ônibus, Lean Canvas, Jobs to Be Done, Service Design Thinking, Product-market fit.

1Blank, Steve; Dorf, Bob. The Startup Owner's Manual, 2012.

steveblank.com ↩ Voltar ao artigo 0

2Christensen, Clayton et al. Know Your Customers' "Jobs to Be Done". Harvard Business Review, 2016.

hbr.org ↩ Voltar ao artigo 0

3Stickdorn, Marc; Schneider, Jakob. This Is Service Design Thinking.

openlibrary.org · continuação dos autores: thisisservicedesigndoing.com ↩ Voltar ao artigo 0

4Andreessen, Marc. The only thing that matters, 2007.

pmarchive.com ↩ Voltar ao artigo 0

5Esta página de referências.

Bibliografia comentada · Glossário ↩ Voltar ao artigo 0

Estante recomendada, um livro por artigo: Gawande 2009 (artigo 1), Fitzpatrick 2013 (artigo 2), Blank e Dorf 2012 (artigo 3), Walling 2023 (artigo 4), Horowitz 2014 (artigo 5). A estante completa está na bibliografia comentada.

Artigo 1 · Catorze livros e um guardanapo

Termos: Jobs to Be Done, Lean Canvas, MVP, AARRR, OKRs, 100 Tasks, Rocket Internet, Early adopter, Vesting.

1Smithsonian National Air and Space Museum. Set, Checked. Air & Space Quarterly.

airandspace.si.edu ↩ Voltar ao artigo 1

2Air & Space Forces Magazine. The Checklist.

airandspaceforces.com ↩ Voltar ao artigo 1

3Haynes, A. B. et al. A Surgical Safety Checklist to Reduce Morbidity and Mortality in a Global Population. NEJM, 2009.

doi.org/10.1056/NEJMsa0810119 ↩ Voltar ao artigo 1

4Bell, Martin. Introduction to the 100 Task Startup playbook. LinkedIn, 2018.

linkedin.com ↩ Voltar ao artigo 1

5100 Tasks. Página oficial, com etapas, tarefas e alegações comerciais.

100tasks.com ↩ Voltar ao artigo 1

6Maurya, Ash. Lean Canvas vs Business Model Canvas. LEANSTACK.

leanstack.com ↩ Voltar ao artigo 1

7Wasserman, Noam. The Founder's Dilemmas. Princeton University Press, 2012.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 1

8Christensen Institute. Jobs to Be Done.

christenseninstitute.org ↩ Voltar ao artigo 1

9McClure, Dave. Startup Metrics for Pirates, 2007.

slideshare.net ↩ Voltar ao artigo 1

10What Matters. What is an OKR?

whatmatters.com ↩ Voltar ao artigo 1

11Singer, Ryan. Shape Up. Basecamp, 2019.

basecamp.com/shapeup ↩ Voltar ao artigo 1

12Wade Institute of Entrepreneurship. The Studio: Lean Canvas.

studio.wadeinstitute.org.au ↩ Voltar ao artigo 1

Estante recomendada: Gawande 2009. Leituras de apoio: Bell 2019, Maurya 2010, Wasserman 2012.

Artigo 2 · A cliente que pediu uma agenda

Termos: Jobs to Be Done, Service Design Thinking, Value Proposition Canvas, Mom Test.

1Levitt, Theodore. Marketing Myopia. Harvard Business Review, 1960.

hbr.org ↩ Voltar ao artigo 2

2Christensen, Clayton et al. Know Your Customers' "Jobs to Be Done". Harvard Business Review, 2016.

hbr.org ↩ Voltar ao artigo 2

3Fitzpatrick, Rob. The Mom Test, 2013.

momtestbook.com ↩ Voltar ao artigo 2

4Christensen Institute. Jobs to Be Done.

christenseninstitute.org ↩ Voltar ao artigo 2

5Stickdorn, Marc; Schneider, Jakob. This Is Service Design Thinking.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 2

6Strategyzer. The Value Proposition Canvas.

strategyzer.com ↩ Voltar ao artigo 2

Estante recomendada: Fitzpatrick 2013. Leituras de apoio: Levitt 1960, Christensen 2016, Fitzpatrick 2013, Osterwalder 2014, Ulwick 2016.

Artigo 3 · Uma planilha, um WhatsApp e um e-mail de recusa

Termos: Customer Development, Abismo (chasm), Cabeça de ponte (beachhead), MVP concierge, MVP, Pivô, Vesting, Product-market fit.

1Blank, Steve; Dorf, Bob. The Startup Owner's Manual, 2012.

steveblank.com ↩ Voltar ao artigo 3

2Ries, Eric. The Lean Startup, 2011.

theleanstartup.com ↩ Voltar ao artigo 3

3Graham, Paul. Do Things That Don't Scale, 2013.

paulgraham.com ↩ Voltar ao artigo 3

4Moore, Geoffrey A. Crossing the Chasm, 1991.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 3

5MIT Sloan Executive Education. Disciplined Entrepreneurship.

executive.mit.edu ↩ Voltar ao artigo 3

6Ellis, Sean. PMF Survey.

pmfsurvey.com ↩ Voltar ao artigo 3

7First Round Review. How Superhuman Built an Engine to Find Product/Market Fit.

review.firstround.com ↩ Voltar ao artigo 3

8Wasserman, Noam. The Founder's Dilemmas, 2012.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 3

9Maurya, Ash. Running Lean.

leanstack.com ↩ Voltar ao artigo 3

Estante recomendada: Blank e Dorf 2012. Leituras de apoio: Blank 2005, Ries 2011, Maurya 2010, Moore 1991, Aulet 2013.

Artigo 4 · O preço do dinheiro

Termos: AARRR, Bullseye, Posicionamento, Product-led growth, CAC, LTV, Payback, NRR, Churn, Rico ou rei, Diluição, Zebra.

1McClure, Dave. Startup Metrics for Pirates, 2007.

slideshare.net ↩ Voltar ao artigo 4

2Weinberg, Gabriel; Mares, Justin. Traction, 2014.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 4

3Ross, Aaron; Tyler, Marylou. Predictable Revenue, 2011.

predictablerevenue.com ↩ Voltar ao artigo 4

4Dunford, April. Obviously Awesome, 2019.

aprildunford.com ↩ Voltar ao artigo 4

5OpenView. Product-Led Growth.

openviewpartners.com ↩ Voltar ao artigo 4

6Janz, Christoph. What Does It Take to Raise Capital, in SaaS, in 2023? Point Nine.

writing.pointnine.com ↩ Voltar ao artigo 4

7Wasserman, Noam. The Founder's Dilemmas, 2012.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 4

8Feld, Brad; Mendelson, Jason. Venture Deals.

venturedeals.com ↩ Voltar ao artigo 4

9Walling, Rob. The SaaS Playbook, 2023.

saasplaybook.com ↩ Voltar ao artigo 4

10Zebras Unite.

zebrasunite.coop ↩ Voltar ao artigo 4

Estante recomendada: Walling 2023. Leituras de apoio: Weinberg e Mares 2014, Ross e Tyler 2011, Dunford 2019, Bush 2019, Wasserman 2012, Feld e Mendelson 2011, Walling 2023.

Artigo 5 · A mesa sem os fundadores

Termos: OKRs, EOS, Continuous Discovery, Escrow de código, Fator ônibus.

1Grove, Andrew S. High Output Management, 1983.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 5

2Doerr, John. Measure What Matters, 2018.

whatmatters.com ↩ Voltar ao artigo 5

3Harnish, Verne. Scaling Up, 2014.

scalingup.com ↩ Voltar ao artigo 5

4Wickman, Gino. Traction: Get a Grip on Your Business.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 5

5Singer, Ryan. Shape Up, 2019.

basecamp.com/shapeup ↩ Voltar ao artigo 5

6Torres, Teresa. Continuous Discovery Habits, 2021.

producttalk.org ↩ Voltar ao artigo 5

7Cagan, Marty; Jones, Chris. Empowered, 2020.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 5

8Horowitz, Ben. The Hard Thing About Hard Things, 2014.

openlibrary.org ↩ Voltar ao artigo 5

Estante recomendada: Horowitz 2014. Leituras de apoio: Grove 1983, Doerr 2018, Harnish 2014, Wickman 2007, Singer 2019, Cagan 2020, Horowitz 2014.

A genealogia em seis eras

Como uma ideia levou à outra?

Em julho de 1960, um professor de Harvard chamado Theodore Levitt publicou um artigo acusando ferrovias americanas de terem encolhido por um erro de definição. Elas achavam que estavam no negócio de trens, quando estavam no negócio de transporte, e por isso assistiram paradas ao crescimento do automóvel e do avião.^[Levitt] O artigo se chamava "Marketing Myopia", e quase tudo o que veio depois nesta bibliografia é, de algum modo, uma tentativa de curar a mesma miopia: enxergar o que o cliente está tentando fazer, e não apenas o produto que a empresa sabe fabricar.

A história que se segue tem seis eras. Cada uma nasceu da falha deixada pela anterior, e é isso que a torna útil para a série: o leitor entende por que cada método existe ao ver o buraco que ele veio tapar.

Era zero. Os precursores (1960 a 1990)

Antes de alguém falar em startup, dois textos prepararam o terreno. O de Levitt deu nome ao erro de olhar para o produto. O de Andy Grove, High Output Management, de 1983, deu à gestão uma linguagem de produção industrial: o trabalho do gerente medido pelo resultado da equipe, com objetivos e resultados-chave como ferramenta.^[Grove] Os OKRs[+] que hoje enchem apresentações de startups nasceram ali, numa fábrica de chips.

Era 1. Mercado e disrupção (1991 a 2003)

Em 1991, Geoffrey Moore percebeu um padrão nas empresas de tecnologia do Vale do Silício. Elas vendiam bem para os entusiastas e depois paravam, como se tivessem batido num muro invisível entre os primeiros compradores e o mercado de massa. Moore chamou esse muro de abismo[+], e a receita para atravessá-lo ficou famosa: concentrar tudo num nicho pequeno o bastante para ser dominado.^{[Moore 1991]} Ele continuou a história em Inside the Tornado, sobre o que acontece quando o mercado de massa finalmente compra, e em The Gorilla Game, escrito com Paul Johnson e Tom Kippola, sobre quem fica com o valor quando um padrão tecnológico se impõe.^{[Moore 1995][Moore 1998]}

Em 1997, Clayton Christensen respondeu a uma pergunta mais incômoda. Por que empresas bem geridas, que ouvem os clientes e investem nos produtos mais rentáveis, perdem para concorrentes piores? A resposta de The Innovator's Dilemma é que fazer tudo certo é exatamente o que as impede de enxergar a inovação disruptiva[+].^{[Christensen 1997]} Seis anos depois, com Michael Raynor, ele escreveu o manual para o outro lado da mesa, o de quem quer disruptar.^{[Christensen 2003]} No mesmo ano, Henry Chesbrough argumentou que nenhuma empresa tem sozinha todas as boas ideias de que precisa, e cunhou a expressão inovação aberta[+].^[Chesbrough]

O que essa era deixou em aberto: ela explicava muito bem por que empresas ganham e perdem mercados, e dizia pouco sobre como uma empresa nova descobre o que construir.

Era 2. Estratégia e modelo de negócio (2004 a 2010)

W. Chan Kim e Renée Mauborgne publicaram na Harvard Business Review, em 2004, um artigo que viraria livro no ano seguinte. Blue Ocean Strategy propunha parar de disputar clientes em mercados saturados, os oceanos vermelhos, e criar espaço onde a concorrência ainda não existe.^{[Kim e Mauborgne]} Foi a primeira vez que muita gente leu um livro de estratégia com ferramentas visuais feitas para usar em reunião.

A virada seguinte veio de uma tese de doutorado. Alexander Osterwalder passou anos tentando descrever, com rigor acadêmico, o que é um modelo de negócio. Com Yves Pigneur, transformou o trabalho em Business Model Generation, de 2010, e numa folha de nove blocos que se espalhou pelo mundo: o Business Model Canvas[+].^{[Osterwalder 2010]}

O que ficou em aberto: o canvas descrevia modelos de negócio de empresas que já existiam. Para quem ainda não tinha cliente, cada bloco era um palpite, e ninguém dizia como testar os palpites.

Era 3. Cliente e validação (2005 a 2013)

Steve Blank tinha fundado ou trabalhado em oito startups quando se aposentou e começou a dar aulas. Olhando para trás, concluiu que as empresas fracassavam por tratar a descoberta do cliente como se fosse desenvolvimento de produto, com cronograma e data de lançamento. Em 2005, publicou por conta própria The Four Steps to the Epiphany, com o processo de Customer Development[+] em quatro etapas.^{[Blank 2005]} O livro era denso e difícil de ler, e mesmo assim se tornou leitura obrigatória. Em 2012, com Bob Dorf, Blank reescreveu tudo como manual passo a passo.^{[Blank e Dorf]}

Um dos leitores mais atentos do livro foi Eric Ries, que juntou o Customer Development às ideias de produção enxuta da Toyota e ao desenvolvimento ágil de software. O resultado, The Lean Startup, de 2011, popularizou o ciclo construir, medir e aprender, o MVP[+] e o pivô[+].^[Ries]

Ash Maurya fez a ponte entre as duas eras. Pegou o canvas de Osterwalder, trocou os blocos que pouco serviam a quem ainda não tem clientes por outros sobre problema, métricas e vantagem injusta[+], e chamou o resultado de Lean Canvas[+]. Running Lean saiu em edição própria em 2010, ganhou edição comercial em 2012 e uma terceira, reescrita, em 2022.^{[Maurya 2010]}

O fim da era trouxe dois livros práticos. Bill Aulet, do MIT, organizou a construção de uma empresa em 24 passos, com o mercado de cabeça de ponte[+] de Moore como segunda decisão, logo depois de segmentar o mercado.^[Aulet] Rob Fitzpatrick escreveu um livro curto sobre um problema que todos os outros davam por resolvido: clientes mentem por educação, e é preciso perguntar de um jeito que nem sua mãe consiga mentir.^{[Fitzpatrick]} Enquanto isso, na área comercial, Aaron Ross e Marylou Tyler contavam como a Salesforce separou prospecção de fechamento e transformou vendas em linha de montagem.^{[Ross e Tyler]}

O que ficou em aberto: a era ensinou a testar hipóteses, e disse pouco sobre quais hipóteses valia a pena testar, ou por que o cliente escolhe uma solução e não outra.

Era 4. Padrões, proposta de valor e trabalho do cliente (2014 a 2016)

Em 2014, três livros tentaram responder a isso por caminhos diferentes. Osterwalder voltou com uma segunda folha, o Value Proposition Canvas[+], dedicada só ao encaixe entre cliente e oferta.^{[Osterwalder 2014]} Oliver Gassmann e colegas da Universidade de St. Gallen analisaram centenas de empresas e concluíram que a maioria dos modelos de negócio inovadores recombina 55 padrões conhecidos, como assinatura, freemium[+] e marketplace.^[Gassmann] E Peter Thiel publicou Zero to One, defendendo o contrário da cópia: a empresa que vale a pena é a que cria algo que ainda não existe e constrói um monopólio sobre isso.^[Thiel]

No mesmo ano, Gabriel Weinberg e Justin Mares publicaram Traction, com os dezenove canais de aquisição e o método Bullseye[+].^{[Weinberg e Mares]} Verne Harnish, que em 2002 tinha escrito um manual de rituais de gestão inspirado em John D. Rockefeller, publicou a versão ampliada, Scaling Up.^{[Harnish 2002][Harnish 2014]}

Então, em 2016, Christensen voltou à pergunta de Levitt. Competing Against Luck formalizou a teoria do Jobs to Be Done[+]: as pessoas não compram produtos, contratam soluções para fazer um progresso numa circunstância específica.^{[Christensen 2016]} Tony Ulwick, que desenvolvia uma versão quantitativa da mesma ideia havia anos, publicou a sua no mesmo ano.^[Ulwick] Também em 2016 saíram Sprint, da GV, com o método de validar uma ideia em cinco dias, Scaling Lean, de Maurya, sobre métricas de tração[+], e Monetizing Innovation, sobre desenhar o produto a partir do preço.^{[Knapp][Maurya 2016][Ramanujam e Tacke]}

O que ficou em aberto: todos esses livros tratavam a fase anterior ao produto. Para empresas de software já em operação, faltava explicar como o próprio produto pode adquirir, reter e expandir clientes.

Era 5. Produto, crescimento e operação (2017 em diante)

Marty Cagan reeditou Inspired em 2017, com a tese de que a boa gestão de produto separa descobrir o que construir de construir o que foi descoberto, organização que ganhou o nome de dual-track[+].^{[Cagan 2017]} Completou a trilogia com Empowered e Transformed.^{[Cagan 2020][Cagan 2024]} John Doerr, que tinha aprendido OKRs com Grove na Intel, contou em 2018 como levou o método ao Google.^[Doerr]

O ano de 2019 concentrou três livros que a série usa diretamente. Wes Bush sistematizou o product-led growth[+].^[Bush] April Dunford publicou um método de posicionamento[+] que começa pelas alternativas que o cliente usaria se o produto não existisse.^[Dunford] E Ryan Singer liberou gratuitamente o Shape Up[+], o jeito da Basecamp de trabalhar.^[Singer] No mesmo ano, Martin Bell publicou o playbook que daria origem ao 100 Tasks[+].^[Bell]

A década seguinte trouxe revisões e sínteses. Bob Moesta, parceiro de Christensen no estudo do milk-shake, aplicou o Jobs to Be Done às vendas.^[Moesta] Osterwalder publicou The Invincible Company, sobre explorar o negócio atual enquanto se inventa o próximo.^{[Osterwalder 2020]} Teresa Torres transformou a descoberta em hábito semanal com Continuous Discovery[+].^[Torres] E Tom Eisenmann, de Harvard, fez o que quase ninguém tinha feito com rigor: estudou por que startups fracassam.^[Eisenmann]

O que fica em aberto, e é aqui que a série termina: em 2026, parte das tarefas que esses livros descrevem já é executada por agentes de IA. Os métodos continuam valendo. Muda quem executa, e fica mais importante saber qual pergunta está sobre a mesa.

Bibliografia comentada

O que cada livro responde, e onde entra na série.

Ano em destaque é o da primeira edição. Links para a página do autor ou da editora quando disponível; nos demais casos, para o registro do livro na Open Library, identificado pelo ISBN. Todos testados em 22/09/2026.

Glossário

Cada termo com definição curta, origem e artigo onde aparece.

100 Tasks

Sistema de Martin Bell que organiza a construção de uma startup em 100 tarefas, 3 etapas e 15 subetapas. Na série, o exemplo de orquestrador.Origem: Bell 2019Aparece em: Artigo 1 · Genealogia

AARRR

Métricas de Dave McClure: aquisição, ativação, retenção, indicação e receita, nessa ordem.Origem: McClure 2007Aparece em: Artigo 1 · Artigo 4

Abismo (chasm) Voltar

Intervalo entre os primeiros adotantes e a maioria pragmática, onde produtos de tecnologia costumam estagnar.Origem: Moore 1991Aparece em: Artigo 3 · Genealogia

Ativação

Momento em que o usuário experimenta pela primeira vez o valor central do produto.Origem: McClure 2007Aparece em: Artigo 4

Bullseye Voltar

Método para escolher canais de aquisição testando, em três anéis, o possível, o provável e o que está funcionando.Origem: Weinberg e Mares 2014Aparece em: Artigo 1 · Artigo 4 · Genealogia

Business Model Canvas Voltar

Quadro de nove blocos que descreve como uma empresa cria, entrega e captura valor.Origem: Osterwalder e Pigneur 2010Aparece em: Genealogia

Cabeça de ponte (beachhead)

Primeiro nicho, pequeno e homogêneo o bastante para ser dominado, a partir do qual a empresa se expande.Origem: Moore 1991; Aulet 2013Aparece em: Artigo 3 · Genealogia

CAC

Custo de aquisição de cliente: gasto comercial e de marketing dividido pelos clientes novos do período.Aparece em: Artigo 4

Churn

Perda de clientes ou de receita recorrente num período.Aparece em: Artigo 4

Continuous Discovery Voltar

Contato semanal com clientes enquanto o produto evolui, sem fase de descoberta com data para acabar.Origem: Torres 2021Aparece em: Artigo 5 · Genealogia

Customer Development Voltar

Processo em quatro etapas: descoberta do cliente, validação do cliente, criação de demanda e construção da empresa.Origem: Blank 2005Aparece em: Artigo 0 · Artigo 1 · Artigo 3 · Genealogia

Design Thinking

Processo de resolução de problemas centrado em pessoas, com etapas de empatia, definição, ideação, protótipo e teste, popularizado pela d.school de Stanford.Origem: d.schoolAparece em: Artigo 1

Diluição

Redução da participação percentual dos sócios quando novas quotas ou ações são emitidas para investidores.Origem: Feld e Mendelson 2011Aparece em: Artigo 4

Disrupção Voltar

Inovação que entra pelo mercado de baixo, com produto mais simples e barato, e sobe até deslocar os líderes. No uso de Christensen, é um processo específico, e não sinônimo de novidade.Origem: Christensen 1997Aparece em: Genealogia

DMU

Decision-making unit: o conjunto de pessoas que influenciam, aprovam e pagam uma compra B2B.Origem: Aulet 2013Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Dual-track Voltar

Duas trilhas simultâneas de trabalho de produto: descobrir o que vale construir e entregar o que foi validado.Origem: Cagan 2017Aparece em: Genealogia

Early adopter

Cliente que compra antes de a solução estar provada porque sente o problema com mais intensidade que os demais.Origem: Moore 1991; Maurya 2010Aparece em: Artigo 1

EOS

Entrepreneurial Operating System. Seis componentes: visão, pessoas, dados, problemas, processos e tração.Origem: Wickman 2007Aparece em: Artigo 1 · Artigo 5

Escrow de código

Contrato em que o código-fonte de um software fica depositado com um terceiro de confiança e é liberado ao cliente se o fornecedor deixar de prestar o serviço.Aparece em: Artigo 0 · Artigo 5

Fator ônibus

Número de pessoas que precisariam sair de cena, de repente, para um projeto parar. Um fator ônibus igual a um significa que tudo depende de uma única pessoa.Aparece em: Artigo 0 · Artigo 5

Freemium

Modelo em que uma versão básica é gratuita para sempre e recursos adicionais são pagos. Um dos 55 padrões do Business Model Navigator.Origem: Gassmann 2014Aparece em: Genealogia

Growth loop

Mecanismo em que o uso do produto gera os próximos usuários, em ciclo, no lugar do funil linear.Origem: Reforge 2018Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

GRR

Gross revenue retention: receita da base mantida num período, descontando perdas e reduções, sem somar expansão. Nunca passa de 100%.Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

ICP

Ideal customer profile: descrição da empresa-cliente que mais se beneficia do produto e mais rapidamente vira receita.Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Inovação aberta

Uso deliberado de ideias e caminhos de mercado externos à empresa, além dos internos.Origem: Chesbrough 2003Aparece em: Genealogia

Jobs to Be Done Voltar

Teoria segundo a qual clientes contratam produtos para realizar um progresso numa circunstância específica.Origem: Christensen 2016; Ulwick 2016; raiz em Levitt 1960Aparece em: Artigo 0 · Artigo 1 · Artigo 2 · Genealogia

Lean Canvas Voltar

Adaptação do Business Model Canvas para startups, com blocos de problema, alternativas existentes, métricas-chave e vantagem injusta.Origem: Maurya 2010Aparece em: Artigo 0 · Artigo 1 · Artigo 2 · Genealogia

LTV

Lifetime value: margem que um cliente gera durante todo o relacionamento. A relação LTV sobre CAC indica se crescer cria ou destrói valor.Aparece em: Artigo 4

Mom Test

Regras de entrevista que falam do passado e do comportamento do cliente, nunca da ideia do fundador.Origem: Fitzpatrick 2013Aparece em: Artigo 2

MVP Voltar

Produto mínimo viável: a menor versão de uma solução capaz de gerar aprendizado real. Na tipologia da série, um artefato.Origem: Ries 2011Aparece em: Artigo 1 · Artigo 3 · Genealogia

MVP concierge

MVP em que o serviço é entregue manualmente pelos fundadores, simulando o que o software fará depois.Origem: Ries 2011Aparece em: Artigo 3

Napkin

SaaS Funding Napkin, resumo de Christoph Janz, da Point Nine, sobre o que investidores esperam em cada estágio. Última edição: 2023.Origem: Point Nine 2023Aparece em: Artigo 4

NRR

Net revenue retention: receita da base num período, somando expansão e descontando perdas. Acima de 100%, a base cresce sozinha.Aparece em: Artigo 1 · Artigo 4

Oceano azul

Espaço de mercado ainda sem concorrência, criado pela combinação de eliminar, reduzir, elevar e criar atributos de valor.Origem: Kim e Mauborgne 2005Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

OKRs Voltar

Objetivos qualitativos acompanhados de poucos resultados mensuráveis.Origem: Grove 1983; Doerr 2018Aparece em: Artigo 1 · Artigo 5 · Genealogia

Opportunity Solution Tree

Árvore que liga um resultado desejado às oportunidades percebidas nos clientes, às soluções e aos experimentos.Origem: Torres 2021Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Payback

Meses necessários para a margem de um cliente pagar o custo de adquiri-lo.Aparece em: Artigo 4

Pivô Voltar

Mudança estruturada de rumo em um elemento do modelo de negócio, preservando o que já foi aprendido.Origem: Ries 2011Aparece em: Artigo 2 · Artigo 3 · Artigo 4 · Genealogia

Posicionamento Voltar

Definição de contra quais alternativas o cliente compara o produto e em que ele é claramente melhor para um segmento.Origem: Dunford 2019Aparece em: Artigo 4 · Genealogia

PQL

Product-qualified lead: usuário que já experimentou valor no produto e por isso tem mais chance de comprar.Origem: Bush 2019Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Product-led growth Voltar

Modelo em que o produto conduz aquisição, ativação, conversão e expansão. Termo cunhado pela OpenView, sistematizado por Wes Bush.Origem: OpenView; Bush 2019Aparece em: Artigo 1 · Artigo 4 · Genealogia

Product-market fit

Estar num bom mercado com um produto capaz de satisfazê-lo, a ponto de a demanda puxar a empresa.Origem: Andreessen 2007Aparece em: Artigo 0 · Artigo 3

Receita recorrente (MRR e ARR)

Receita de assinaturas ativas, mensal ou anualizada. A unidade de medida básica de uma SaaS.Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Rico ou rei

Dilema identificado por Noam Wasserman: fundadores que abrem mão de controle tendem a construir empresas mais valiosas; os que mantêm controle tendem a construir empresas menores.Origem: Wasserman 2012Aparece em: Artigo 4

Rocket Internet

Empresa de Berlim conhecida por lançar startups em série, com processos padronizados e prazos curtos. Martin Bell foi o arquiteto do seu processo de lançamento em até cem dias.Origem: Bell 2018Aparece em: Artigo 1

SDR e AE

Quem prospecta e qualifica, e quem negocia e fecha. A separação dos papéis é o centro do Predictable Revenue.Origem: Ross e Tyler 2011Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Service Design Thinking

Abordagem que desenha a experiência completa de um serviço, com todos os pontos de contato entre cliente, equipe e sistemas, geralmente numa jornada ou num blueprint de serviço.Origem: Stickdorn e SchneiderAparece em: Artigo 0 · Artigo 2

Shape Up Voltar

Problemas moldados antes do trabalho, apostas em ciclos de seis semanas, prazo fixo e escopo variável.Origem: Singer 2019Aparece em: Artigo 1 · Artigo 5 · Genealogia

Sprint de design

Método de cinco dias para ir de um problema a um protótipo testado com clientes.Origem: Knapp 2016Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

T2D3

Referência de crescimento para SaaS: triplicar a receita por dois anos e dobrar por três.Origem: Agrawal 2015Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Time-to-value

Tempo entre o primeiro contato do usuário com o produto e a percepção de valor.Origem: Bush 2019Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Tração

Evidência quantitativa de que o mercado quer o produto. Atenção: dá nome a dois livros sem relação, o de Weinberg e Mares, sobre canais, e o de Wickman, sobre gestão.Origem: Weinberg e Mares 2014; Wickman 2007Aparece em: Artigo 0 · Artigo 4 · Genealogia

Unit economics

Economia de um cliente isolado: quanto custa adquirir, quanto gera e em quanto tempo paga o custo.Origem: Aulet 2013Verbete de apoio, para leitura além dos artigos.

Value Proposition Canvas Voltar

Ferramenta que confronta tarefas, dores e ganhos do cliente com o que a oferta alivia e cria.Origem: Osterwalder 2014Aparece em: Artigo 2 · Genealogia

Vantagem injusta

Algo que não pode ser facilmente copiado ou comprado por um concorrente. Bloco do Lean Canvas.Origem: Maurya 2010Aparece em: Artigo 1 · Genealogia

Vesting

Aquisição gradual das quotas por um sócio ao longo do tempo, condicionada à permanência, em geral com um período mínimo chamado cliff.Origem: Wasserman 2012; Feld e Mendelson 2011Aparece em: Artigo 1 · Artigo 3

Zebra

Empresa que combina lucro e propósito e cresce de forma sustentável, em contraposição ao unicórnio.Origem: Zebras UniteAparece em: Artigo 4

Fontes complementares

Artigos, ensaios e documentos que não são livros.

1. McClure, Dave. Startup Metrics for Pirates, 2007. slideshare.net Voltar
2. Andreessen, Marc. The only thing that matters, 2007. pmarchive.com Voltar
3. Reforge. Growth Loops are the New Funnels, 2018. reforge.com Voltar
4. Janz, Christoph. What Does It Take to Raise Capital, in SaaS, in 2023? Point Nine. writing.pointnine.com Voltar
5. Agrawal, Neeraj. The SaaS Travel Adventure. TechCrunch, 2015. techcrunch.com Voltar
6. OpenView. Product-Led Growth. openviewpartners.com Voltar
7. Stanford d.school. dschool.stanford.edu Voltar
8. Graham, Paul. Do Things That Don't Scale, 2013. paulgraham.com Voltar
9. Christensen, Clayton et al. Know Your Customers' "Jobs to Be Done". HBR, 2016. hbr.org Voltar
10. Zebras Unite. zebrasunite.coop Voltar
11. Brasil. Lei Complementar nº 182/2021, Marco Legal das Startups. planalto.gov.br Voltar