A cliente que pediu uma agenda

Caio abriu o painel do aplicativo numa terça-feira à noite e ficou olhando para o gráfico por um tempo que Marina, do outro lado da mesa, achou longo demais.

A curva subia bonita nas duas primeiras semanas. Três mil downloads, a maior parte vinda das três clínicas que tinham avisado os pacientes por mensagem. Depois a curva caía, e não caía devagar. Caía como cai uma pedra. Na segunda semana, quarenta pessoas tinham aberto o aplicativo. Na terceira, vinte e duas.

"Eles não voltam porque falta lembrete por voz", disse Caio, já com o editor de código aberto. "E remarcação com um toque. Em duas semanas eu entrego."

Marina não respondeu de imediato. Tinha no caderno a pergunta daquela semana, escrita no topo da página: quantos desses voltaram? Agora tinha a resposta, e a resposta pedia outra pergunta, que ela ainda não sabia formular.

"Você perguntou a algum deles por que não voltou?"

Caio parou de digitar.

O aplicativo que todos adoravam

Já vi essa curva muitas vezes, e uma delas me ensinou mais do que as outras.

Anos atrás, acompanhei como conselheiro uma empresa que tinha feito um aplicativo de acompanhamento de estudos para alunos de cursinho. Os fundadores tinham conversado com dezenas de estudantes antes de construir, e todos disseram que usariam. Depois do lançamento, os alunos baixaram, elogiaram nas lojas de aplicativo e mandaram sugestões. Ninguém pagava. Os fundadores concluíram que o preço estava alto e baixaram o preço. Continuou ninguém pagando.

Levou quase um ano para alguém da empresa sentar numa sala de coordenação pedagógica e ouvir o que a coordenadora queria de fato: saber, na sexta-feira, quais alunos estavam ficando para trás, para ligar para os pais antes que eles desistissem do curso. O aluno usava o aplicativo. Quem perdia dinheiro com a desistência era o cursinho. Quando a empresa passou a vender para a escola, com o aplicativo como parte do serviço, pagaram na primeira reunião.

Lembro da cara do fundador quando voltou daquela reunião. Não estava feliz. Estava envergonhado, porque a coordenadora tinha dito, com toda a gentileza, que ligava para os pais havia anos usando uma planilha e que só precisava de alguém que fizesse a planilha sozinha. A resposta estava a vinte minutos de carro desde o primeiro dia.

Os estudantes não mentiram. Responderam com educação a uma pergunta mal feita, sobre um problema que não era deles.

As ferrovias que se achavam no negócio de trens

Em 1960, o professor Theodore Levitt, de Harvard, publicou um artigo acusando as ferrovias americanas de terem encolhido por um erro de definição. Elas se viam no negócio de trens, quando estavam no negócio de transporte, e assistiram paradas ao crescimento do automóvel e do avião.¹ Meio século depois, Clayton Christensen contou uma história que ficou famosa sobre o mesmo erro: uma rede de lanchonetes tentava vender mais milk-shakes melhorando o sabor, até descobrir que boa parte deles era comprada de manhã, por gente que enfrentava um longo trajeto de carro e queria algo que durasse a viagem inteira e ocupasse uma das mãos.² O cliente não contratava um milk-shake. Contratava companhia para a estrada.

A turma que conversou com uma máquina

No sábado seguinte, a regra das dez semanas cobrou seu preço. Cada empresa tinha de trazer uma coisa aprendida com um cliente. Marina e Caio levaram os números do aplicativo, e os números não eram uma coisa aprendida com cliente nenhum.

O fundador da Pausa, o aplicativo de bem-estar para trabalhadores remotos, levou outra coisa: duzentas entrevistas. Tinha pedido a um assistente de inteligência artificial que simulasse duzentos perfis de profissionais em trabalho remoto, com idade, cargo e rotina, e que respondesse como cada um responderia. Mostrou os resultados em gráficos. Oitenta e sete por cento disseram que pagariam uma assinatura mensal.

A coordenadora ouviu até o fim e perguntou quantas daquelas pessoas existiam.

Houve um silêncio constrangido na sala, e foi Ivo Barreto, da Balanço Certo, quem quebrou o gelo. Contou que tinha perdido seis meses do mesmo jeito, não com uma máquina, mas com amigos. Tinha perguntado a trinta contadores conhecidos se usariam o sistema, e todos disseram que sim. Nenhum comprou. Depois leu um livro curto, de capa amarela, e passou a fazer perguntas diferentes.

O livro era The Mom Test, de Rob Fitzpatrick. O título vem de uma provocação: se você perguntar à sua mãe se a sua ideia é boa, ela vai dizer que sim, porque ama você. As boas perguntas, segundo Fitzpatrick, falam da vida do cliente e do que ele já fez, nunca da ideia de quem pergunta.³ "Você usaria isso?" produz elogio. "Da última vez que isso aconteceu, o que você fez?" produz informação.

Fitzpatrick resume o método em três regras simples. Fale da vida da pessoa, e não da sua ideia. Pergunte sobre coisas específicas que aconteceram no passado, e não sobre opiniões e intenções para o futuro. Fale menos e ouça mais.³ A regra cabe numa linha, e quase ninguém a cumpre, porque quem acabou de ter uma ideia quer, acima de tudo, ouvir que ela é boa. A entrevista vira um pedido de aprovação disfarçado de pesquisa.

Caio anotou o título no celular. Marina já estava escrevendo.

Rodrigo, na cadeira ao lado, disse que conhecia o livro e que Christensen já tinha dito tudo aquilo com mais profundidade. Diego quis saber se dava para fazer as entrevistas por formulário, para ganhar escala. Sandra, no fundo da sala, não disse nada durante a discussão inteira. Na saída, parou ao lado de Marina e comentou, quase para si mesma, que a melhor entrevista que tinha feito na vida fora com uma secretária de escola de música que chorou ao contar quantas mensalidades cobrava à mão no fim do mês.

"Eu não perguntei nada sobre sistema. Ela que me contou o que doía."

A tentação das duzentas entrevistas

Quero ser justo com o fundador do aplicativo de bem-estar, porque ele não fez nada absurdo. Personas sintéticas geradas por inteligência artificial são úteis para ensaiar um roteiro, antecipar objeções e descobrir que perguntas fazer. O problema começa quando elas substituem a conversa que deveriam preparar. Uma máquina treinada no que as pessoas escrevem sobre si mesmas vai responder o que as pessoas costumam dizer. O que interessa ao fundador é o que elas fazem, e isso só aparece quando alguém de verdade conta o que aconteceu da última vez.

Duas semanas depois, a mesma tecnologia apareceu do lado certo da mesa. Caio gravou, com autorização, as vinte entrevistas que fez com pacientes e recepcionistas e usou um assistente de inteligência artificial para transcrever tudo e agrupar os trechos por assunto. O que levaria três noites levou uma. As frases eram de pessoas reais. A máquina só ajudou a enxergar o padrão entre elas.

Cinco entrevistas ruins

As primeiras cinco entrevistas de Caio foram ruins, e ele sabe disso porque ouviu as gravações depois.

Em todas, ele começava mostrando o aplicativo. Em todas, o entrevistado elogiava, sugeria uma cor diferente e dizia que usaria. Na quarta, uma paciente de Olinda disse que o aplicativo era lindo e que ia indicar para a irmã. Caio saiu animado. Na gravação, dez segundos antes do elogio, a mesma paciente tinha contado que só lembrava das consultas porque a recepcionista ligava na véspera, e que atendia a ligação porque gostava da recepcionista.

Caio ouviu aquele trecho três vezes. Na terceira, entendeu que tinha passado cinco entrevistas apresentando uma solução para gente que já tinha uma, e que a solução delas tinha nome, voz e ligava na véspera.

Na sexta entrevista, deixou o celular no bolso. Perguntou quando tinha sido a última consulta que a pessoa perdeu, o que aconteceu antes, o que ela fez depois. Ouviu sobre chuva, sobre filho doente, sobre esquecimento, sobre vergonha de ligar para remarcar. Não falou do aplicativo nenhuma vez. Foi a primeira entrevista da qual saiu sem saber se tinha ido bem, e a primeira que valeu alguma coisa.

O sábado na recepção

Enquanto Caio aprendia a perguntar, Marina fez uma coisa que ninguém na turma tinha feito. Pediu à Dra. Helena Siqueira, dona de três clínicas em Boa Viagem, Olinda e Jaboatão, para passar um sábado inteiro sentada na recepção de uma delas. Sem computador, sem aplicativo, só com o caderno.

A Dra. Helena aceitou, com a condição de que Marina não atrapalhasse. Atendia aos sábados de manhã porque era o dia em que os pacientes que trabalham conseguiam ir, e era, por isso, o dia mais lucrativo e o mais frágil da semana.

Marina contou, naquela manhã, onze consultas marcadas e três faltas. Viu a recepcionista ligar duas vezes para um paciente que não atendeu. Viu uma cadeira ficar vazia das nove às dez, com o dentista e a auxiliar esperando. Viu a Dra. Helena sair do consultório às dez e meia, olhar para a sala de espera vazia e voltar sem dizer nada. Anotou tudo, inclusive o silêncio.

No intervalo entre dois pacientes, conversou com a recepcionista, Socorro Albuquerque, que trabalhava ali havia doze anos. Ela mostrou um caderno de capa verde onde anotava, a lápis, os pacientes que costumavam faltar. Ligava para eles na véspera, sempre. Os que não atendiam, ela tentava de novo pelo WhatsApp do próprio celular, porque a clínica não tinha um número para isso. Alguns pacientes só remarcavam com ela, pessoalmente, porque tinham vergonha de dizer a outra pessoa que iam faltar de novo.

Marina perguntou o que acontecia quando ela tirava férias. Socorro riu e disse que as faltas dobravam.

Naquele momento, Marina entendeu que o melhor sistema de redução de faltas da clínica era uma pessoa, e que esse sistema não escalava, não tirava férias sem custo e ia embora quando ela fosse embora.

No fim da manhã, a Dra. Helena sentou ao lado dela.

"Sabe o que eu preciso? Uma agenda online. Como a do cabeleireiro da minha filha."

Marina anotou a frase exatamente como foi dita. E anotou, logo abaixo, o que tinha visto em quatro horas: o problema daquela manhã não era a agenda. Era a cadeira vazia no horário mais caro da semana.

Antes de ir embora, pediu à Dra. Helena para ver os números. A Dra. Helena odiava aplicativo e adorava planilha, e tinha uma, feita por ela, com o faturamento de cada dia do ano. Sábados eram as melhores linhas da planilha e também as mais irregulares. Nas contas dela, a clínica perdia, aos sábados, perto de uma em cada cinco consultas marcadas. Nunca tinha somado quanto aquilo dava no ano. Marina somou ali mesmo, na margem do caderno, e virou a página para ela. A Dra. Helena ficou um tempo em silêncio e disse que ia pedir um café.

Uma clínica não é um mercado, e Marina sabia disso. Na semana seguinte, usou as três regras de Fitzpatrick com outros donos de clínica que conhecia do antigo emprego. Não levou aplicativo, não levou proposta. Perguntou quando tinha sido o último sábado com muitas faltas e o que eles tinham feito a respeito. Um dentista de Casa Amarela contou que tinha contratado uma segunda recepcionista só para ligar para pacientes, e que a demitira três meses depois porque o custo não fechava. Uma ortodontista de Piedade mostrou um grupo de WhatsApp com duzentos pacientes, onde mandava lembretes à mão toda sexta à noite, e disse que odiava fazer isso. Um terceiro dono de clínica disse que falta era problema do paciente, não dele, e Marina anotou também essa resposta, porque ela dizia alguma coisa sobre quem não seria o primeiro cliente.

Em sete conversas, cinco donos de clínica já tinham gastado dinheiro ou horas tentando resolver o problema. Nenhum tinha perguntado a ela se havia um aplicativo. Todos tinham contado o que tinham feito. Era a primeira evidência que a Agenda Cheia tinha, e cabia numa página do caderno.

O que a Dra. Helena estava contratando

Venha comigo até a mesa em que Marina passou a limpo as anotações daquele sábado, porque é ali que três métodos se encontram.

O primeiro é o Jobs to Be Done[+]. A pergunta que ele faz é o que o cliente está tentando conseguir, numa circunstância específica, quando compra alguma coisa.⁴ A Dra. Helena pediu uma agenda online. O progresso que ela tentava fazer era outro: não perder o faturamento do sábado. Uma agenda online poderia ajudar nisso, ou não. Como a do cabeleireiro, provavelmente não, porque o cabeleireiro da filha dela não perdia dinheiro com faltas do mesmo jeito.

O segundo é o Service Design Thinking[+], que olha o serviço inteiro, do primeiro contato ao último, com todos os pontos em que cliente, equipe e sistemas se encontram.⁵ Marina desenhou no caderno o caminho de um paciente dentro da clínica: o agendamento, o lembrete, a chegada, o atendimento, o retorno. E marcou com um círculo o trecho entre o lembrete e a chegada. Era ali que as faltas aconteciam, e era ali que Socorro trabalhava sem nenhuma ferramenta além do telefone e da própria simpatia.

O terceiro é o Value Proposition Canvas[+], de Alexander Osterwalder e colegas, que coloca lado a lado o que o cliente tenta fazer, o que dói e o que ele ganharia, e o que a oferta entrega para cada uma dessas coisas.⁶ Marina preencheu o lado do cliente pensando na clínica, e não no paciente. A tarefa era manter a agenda cheia. A dor era a cadeira vazia no sábado. O ganho era previsibilidade de faturamento. Do lado da oferta, o aplicativo para pacientes cobria pouca coisa. Faltava quase tudo.

Esse canvas, aliás, foi o segundo. O primeiro, Marina tinha preenchido na véspera, ainda pensando no paciente como cliente. Ficou bonito e vazio. As tarefas do paciente eram vagas ("lembrar da consulta"), as dores eram pequenas ("esquecer") e os ganhos quase não existiam. Nenhuma daquelas caixas descrevia alguém disposto a pagar. Quando ela trocou o sujeito do canvas, da pessoa que usava para a pessoa que perdia dinheiro, as caixas se encheram de coisas que ela tinha visto com os próprios olhos naquela manhã.

Os três métodos são de espécies diferentes, e é por isso que funcionaram juntos. O Jobs to Be Done é uma lente. O Service Design é um processo de olhar. O canvas é uma ferramenta de uma página. Nenhum deles teria substituído as quatro horas na recepção. Todos ajudaram a entender o que aquelas quatro horas tinham mostrado.

Existe uma distinção que atravessa os três métodos e que vale a pena tornar explícita, porque ela decide o destino de muita empresa de software: a diferença entre quem usa e quem paga. Em alguns negócios, as duas pessoas coincidem. Quem baixa um aplicativo de música é quem paga a assinatura. Em muitos outros, não coincidem. O paciente usa o lembrete, e quem perde dinheiro com a falta é a clínica. O aluno usa o aplicativo de estudos, e quem perde dinheiro com a desistência é o cursinho. Quando as duas pessoas são diferentes, o produto precisa agradar a uma e ser pago pela outra, e as entrevistas precisam ouvir as duas, começando por quem paga. Marina e Caio tinham passado quatro meses ouvindo apenas quem usava.

A regra da entrevista

A discussão entre os dois sócios naquela semana foi a primeira que durou mais de uma noite.

Caio sentia que Marina estava desmontando o produto dele peça por peça, e não estava errado. Marina sentia que Caio tinha construído um aplicativo para si mesmo, para o tipo de usuário que ele era, e também não estava errada. Discutiram na cozinha dela até tarde, sem levantar a voz e sem chegar a lugar nenhum. Em algum momento, Caio abriu o laptop e mostrou o quadro de funcionalidades que ainda não tinha construído, com trinta e poucos cartões. Marina perguntou quantos daqueles cartões tinham nascido de uma conversa com alguém. Caio contou três. Fechou o laptop devagar e propôs uma regra que surpreendeu os dois.

"Nenhuma funcionalidade nova sem uma entrevista que justifique. Uma entrevista de verdade, gravada, com alguém que perdeu dinheiro ou tempo com o problema."

Marina concordou e acrescentou uma cláusula: valia também para ela. Nenhuma ideia de negócio nova sem a mesma coisa.

A regra resolveu a discussão sem que ninguém precisasse vencer. É o tipo de acordo que eu gostaria de ver mais entre sócios: um combinado sobre como decidir, feito antes da próxima decisão.

Confesso que, no lugar deles, eu teria demorado mais para chegar a esse acordo. Anos atrás, como conselheiro de uma empresa de software para condomínios, defendi com entusiasmo três funcionalidades que eu mesmo tinha imaginado numa noite de insônia. Os fundadores construíram as três. Nenhum síndico usou nenhuma delas. Quando finalmente alguém foi conversar com os síndicos, descobriu que o que eles queriam era parar de receber ligação de morador às onze da noite. A regra de Caio teria poupado seis meses daquela empresa, e um pouco do meu orgulho.

Quem ficou pelo caminho

O fundador da Pausa não voltou no sábado seguinte. Mandou uma mensagem para o grupo dizendo que tinha recebido uma proposta de emprego e que ia pausar o projeto. Duas semanas depois, o site do aplicativo saiu do ar.

Não conto isso para julgar ninguém. Ele tinha energia, sabia construir e escolheu um problema real, porque o cansaço de quem trabalha em casa existe. Só nunca descobriu se alguém pagaria para resolvê-lo, porque perguntou a duzentas pessoas que não existiam. A tecnologia que ele usou não era ruim. Chegou antes da conversa que deveria preparar.

A pergunta da semana

Cartão de consulta · ouvir antes de apresentar

Que progresso o cliente tenta fazer? Jobs to Be Done.

Como perguntar sem ganhar elogios inúteis? The Mom Test[+].

Onde, no serviço inteiro, o problema acontece? Service Design Thinking.

O que a oferta entrega para cada dor? Value Proposition Canvas.

Quem usa e quem paga são a mesma pessoa? A pergunta que vale mais do que qualquer método.

No domingo, Marina refez o Lean Canvas[+] pela terceira vez. Trocou o segmento de clientes. Onde estava escrito "pacientes", passou a estar escrito "clínicas odontológicas". A caixa do problema, que tinha ficado em branco desde o primeiro sábado, ganhou uma frase curta e verificável: faltas no horário de maior faturamento, sem ninguém responsável por evitá-las além da recepcionista.

Na segunda-feira, escreveu a pergunta da semana no topo de uma página nova: quem perde dinheiro quando o paciente falta?

Sabia a resposta antes de terminar de escrever. Caio, lendo por cima do ombro dela, também sabia. E os dois sabiam o que ela significava: boa parte do que tinha sido construído nos últimos quatro meses era para a pessoa errada.

"Então a gente jogou fora quatro meses", disse Caio.

"Jogamos fora uma certeza. O código a gente vê o que aproveita."

Caio não respondeu. Pegou o quadro de funcionalidades, tirou uma foto e começou, cartão por cartão, a separar o que servia a uma clínica do que servia só a um paciente. Levou a noite inteira. Sobraram nove cartões. Os outros vinte e poucos ele guardou numa pasta com o nome de "talvez um dia", e não abriu de novo por muito tempo. Três dias antes, por insistência de Caio, os dois tinham mandado a inscrição da Agenda Cheia para a Aceleradora Quebra-Mar, ainda com o aplicativo para pacientes na primeira página. Nenhum dos dois falou, naquela noite, na palavra que os dois estavam pensando e que só seria dita em voz alta semanas depois, numa sala de aceleradora: pivô[+].

Antes de ir

Escolha uma pessoa que tem o problema que a sua empresa quer resolver. Marque meia hora com ela nesta semana e faça uma única pergunta de abertura: conte a última vez que isso aconteceu com você. Não mostre nada. Não fale da sua ideia. Anote o que ela fez, e não o que ela acha. Depois compare com o que você tinha escrito no seu plano.