Uma planilha, um WhatsApp e um e-mail de recusa

O e-mail chegou numa quinta-feira, às nove e quarenta da noite, quando os dois ainda estavam na sala alugada que tinham acabado de ocupar, entre caixas de mudança e um quadro branco pela metade.

Caio leu em voz alta, duas vezes.

A Aceleradora Quebra-Mar agradecia o interesse, reconhecia a qualidade técnica do protótipo e informava que a Agenda Cheia não tinha sido selecionada para a turma daquele semestre. No último parágrafo, assinado pela mentora Heloísa Paes, vinha a justificativa em duas frases: "Vocês ainda não sabem quem é o primeiro cliente nem por que ele pagaria. Voltem quando souberem."

Marina estava sentada na beira da mesa, de braços cruzados, olhando para o chão. Tinha passado os últimos vinte dias convencida de que o cliente era a clínica. Sabia que a Dra. Helena perdia uma em cada cinco consultas de sábado. Tinha sete conversas anotadas no caderno. E, mesmo assim, a mentora tinha razão, e ela sabia disso antes de Caio terminar de ler. Saber que a clínica perdia dinheiro não era o mesmo que saber que a clínica pagaria. Ninguém tinha pago nada ainda.

"Ela nem viu o aplicativo direito", disse Caio.

"Ela viu o suficiente."

O fundador que automatizou cedo demais

Já recebi e-mails parecidos com esse, e já escrevi alguns.

Anos atrás, avaliando propostas para um fundo, conheci uma empresa que vendia gestão de estoque para pequenos mercados de bairro. O fundador era um engenheiro brilhante. Tinha passado um ano construindo um sistema completo, com leitor de código de barras, integração com fornecedores e previsão de compras. Tinha três clientes, todos parentes ou amigos. Perguntei como ele tinha escolhido o que construir primeiro. Ele respondeu que tinha construído tudo, porque um sistema de estoque pela metade não serve para nada.

O fundo não investiu. Um ano depois, encontrei o mesmo fundador num evento. Tinha fechado a empresa e aberto outra, de consultoria para mercados de bairro. Contou que, na consultoria, fazia à mão, numa planilha, o que o sistema fazia sozinho, e que os clientes pagavam. Pagavam mais do que teriam pago pelo sistema, porque ele ia até o mercado toda semana. Quando perguntei se ia voltar a construir o software, ele riu e disse que agora sabia exatamente qual pedaço construir primeiro.

Ele tinha feito o caminho ao contrário: construiu antes de vender, fechou, e só então aprendeu vendendo à mão o que deveria ter sido construído.

Fora do prédio

Steve Blank passou décadas em empresas do Vale do Silício antes de concluir que startups morriam por tratar a descoberta do cliente como se fosse desenvolvimento de produto, com cronograma e data de lançamento. Chamou o processo alternativo de Customer Development[+] e resumiu a primeira regra numa ordem que virou bordão entre fundadores: saia do prédio, porque dentro dele não há fatos, só opiniões.¹ Paul Graham, fundador da Y Combinator, escreveu em 2013 um ensaio com um conselho que parece contraditório para quem constrói software: faça coisas que não escalam. Citava os fundadores do Airbnb batendo de porta em porta em Nova York para recrutar anfitriões e fotografar apartamentos.³

O nicho menor que o medo

Na manhã seguinte à recusa, Marina me ligou. Não pediu consolo. Pediu que eu ajudasse a entender a frase da mentora.

Fui ao escritório com um exemplar de Crossing the Chasm, de Geoffrey Moore, e deixei o livro fechado em cima da mesa. Perguntei quem, entre todas as clínicas do Recife, sentia o problema das faltas com mais força.

A primeira resposta de Marina foi "todas". Caio acrescentou "e as do Nordeste inteiro". Os dois se entreolharam e perceberam o que tinham dito.

Moore escreveu, em 1991, que produtos de tecnologia costumam vender bem para os entusiastas e depois empacar, como se batessem num muro entre os primeiros compradores e a maioria pragmática. Chamou esse muro de abismo[+]. A saída que ele propôs é concentrar tudo num nicho pequeno o bastante para ser dominado, e usar esse nicho como ponto de apoio para os seguintes.⁴ Bill Aulet, do MIT, pôs a ideia logo no começo do método que ensina, como o segundo passo, depois de segmentar o mercado: escolher um mercado de cabeça de ponte[+], e só depois pensar no resto.⁵

Marina abriu o caderno e passou a limpo as sete conversas da semana anterior. Separou quem já tinha gastado dinheiro ou horas tentando resolver as faltas. Olhou o tamanho de cada clínica. Um padrão apareceu sem esforço. Clínicas com uma cadeira só não sentiam a falta como perda, porque o dentista usava o tempo vago para outra coisa. Clínicas grandes, com dezenas de cadeiras, tinham recepção organizada e sistema próprio. No meio ficavam as clínicas de três a oito cadeiras, com uma ou duas recepcionistas sobrecarregadas e um dono que olhava a planilha no fim do mês. A Dra. Helena estava exatamente ali.

O primeiro cliente da Agenda Cheia seria uma clínica odontológica de três a oito cadeiras no Grande Recife. Era um nicho pequeno o bastante para caber numa lista de nomes. Caio achou que Marina tinha desistido da empresa. Marina achou que tinha, pela primeira vez, uma empresa.

Repare no que torna um nicho bom, porque não é o tamanho. É a semelhança. Clínicas de três a oito cadeiras tinham o mesmo tipo de recepção, o mesmo tipo de dono, o mesmo sábado frágil e, sobretudo, conversavam entre si. Um dentista de Boa Viagem conhecia a ortodontista de Piedade, que tinha feito especialização com o dono de uma clínica em Casa Forte. Num nicho assim, cada cliente satisfeito vira uma indicação, e cada indicação chega com a confiança de quem indicou. Um mercado grande e disperso não oferece nada disso. Oferece só a ilusão de que há espaço para todos.

Uma planilha e um WhatsApp

O que fizeram nas semanas seguintes parece, de fora, um retrocesso.

Marina voltou à Dra. Helena e propôs um acordo: durante dois meses, a Agenda Cheia cuidaria das confirmações das consultas de sábado das três clínicas. Não haveria aplicativo. Haveria uma planilha compartilhada com a recepção e um número de WhatsApp da Agenda Cheia. Na quinta-feira, Marina mandaria a confirmação para cada paciente. Na sexta, ligaria para quem não respondesse. Se alguém desmarcasse, ela avisaria a recepção e ofereceria o horário a uma lista de espera. Custaria um valor fixo por mês, menor do que o faturamento de duas consultas perdidas.

A Dra. Helena pagou no dia. Pagava tudo no dia.

O nome técnico para aquilo é MVP concierge[+]: o serviço entregue à mão pelos fundadores, simulando o que o software fará depois. Eric Ries, em The Lean Startup, definiu o MVP[+] como a versão de um produto que permite aprender o máximo sobre os clientes com o mínimo de esforço.² Às vezes esse mínimo é um aplicativo simples. Às vezes é uma planilha e uma pessoa disposta a passar a sexta-feira ao telefone. Ash Maurya chama a atenção para o mesmo ponto em Running Lean: o primeiro trabalho de uma startup é descobrir se o problema vale a pena, e isso raramente exige código.⁹

Marina errou na primeira semana. Mandou as confirmações na sexta à noite, como a recepcionista fazia, e metade dos pacientes só leu no sábado de manhã, tarde demais para remarcar. Na semana seguinte, passou para quinta à tarde. As faltas de sábado nas três clínicas caíram de quase uma em cinco para uma em doze.

Fazer à mão ensinou coisas que nenhum código teria ensinado. Marina descobriu que a mensagem funcionava melhor com o nome do dentista do que com o nome da clínica. Descobriu que pacientes idosos preferiam ligação a mensagem, e que pacientes jovens desmarcavam com mais facilidade se pudessem responder com uma palavra só. Descobriu que a lista de espera enchia quase metade dos horários desmarcados, desde que o aviso saísse em menos de uma hora. E descobriu que o que a Dra. Helena mais valorizava não era a mensagem, e sim o relatório de sexta à tarde dizendo quantas cadeiras estariam ocupadas no sábado. Cada uma dessas descobertas virou, meses depois, uma decisão de produto. Nenhuma estava no plano de onze minutos.

Numa sexta-feira do segundo mês, a Dra. Helena ligou para Marina às cinco da tarde. Tinha recebido o relatório de ocupação do sábado: onze cadeiras marcadas, onze confirmadas, duas pessoas na lista de espera. Não disse obrigada. Disse que ia abrir a agenda de sábado também à tarde, coisa que não fazia havia anos porque as faltas tornavam o turno inviável. Marina desligou e escreveu no caderno, sublinhado duas vezes, que o produto da Agenda Cheia não era um lembrete. Era a coragem de abrir mais horários.

No segundo mês, sete clínicas do mesmo tamanho estavam pagando. Todas indicadas pela Dra. Helena ou por quem ela tinha indicado. No terceiro, eram dez.

Há um risco nesse tipo de começo, e é justo nomeá-lo. O serviço feito à mão pode virar um lugar confortável, em que os fundadores se tornam indispensáveis e a empresa nunca aprende a funcionar sem eles. O MVP concierge não é uma escolha de modelo de negócio. É um instrumento de aprendizado com prazo de validade. Ele serve para descobrir o que construir e deve ser desmontado, pedaço por pedaço, assim que cada pedaço estiver provado. Marina sabia disso, e colocou na parede uma folha com a data em que pretendia parar de ligar para pacientes pessoalmente. Errou a data por dois meses, mas a folha estava lá.

O código que foi para o lixo

Foi nessa época que os dois brigaram de verdade pela primeira vez.

Começou com uma pergunta inocente de Caio, numa noite em que Marina tinha passado quatro horas ao telefone confirmando consultas: quando ele ia poder voltar a programar. Marina respondeu que ele podia programar quando quisesse, desde que fosse a coisa certa. Caio disse que a coisa certa era automatizar o que ela estava fazendo à mão. Marina disse que ainda não sabiam o que automatizar. Caio disse que ela tinha decidido sozinha jogar fora quatro meses de trabalho dele.

O silêncio que veio depois durou mais do que qualquer discussão que os dois já tinham tido.

A verdade é que ninguém tinha decidido o pivô. Ele tinha acontecido, entre um sábado na recepção e um e-mail de recusa, sem que ninguém propusesse, votasse ou registrasse. E o código de Caio, quatro meses de trabalho num aplicativo para pacientes, estava parado numa pasta. Metade poderia ser aproveitada. A outra metade, não. Para Caio, aquilo não era uma decisão de negócio. Era uma parte dele que tinha ido para uma pasta chamada "talvez um dia".

"Você nem me perguntou", disse ele, por fim.

"Eu também não me perguntei. Aconteceu."

"Então da próxima vez que acontecer, a gente pergunta."

Eric Ries chama de pivô[+] uma mudança estruturada de rumo, feita para testar uma nova hipótese sem jogar fora o que já se aprendeu.² A palavra estruturada é a que importa. Um pivô que acontece sem ser decidido deixa ferido quem não participou da decisão, porque o que foi descartado não teve direito a despedida.

Foi nessa noite que Marina me ligou pela segunda vez, e eu devo uma confissão ao leitor. No primeiro artigo desta série, contei que vi os dois dividirem a sociedade num guardanapo, meio a meio, sem papel, e que não disse nada. Naquela noite, ouvindo Marina, entendi que a briga não era sobre código. Era sobre o que cada um tinha posto na empresa, sobre quem decidia o quê, sobre o que aconteceria se um deles fosse embora. Tudo o que o guardanapo não dizia.

Noam Wasserman estudou milhares de startups e mostrou que as decisões tomadas cedo e às pressas entre sócios, sobre divisão de participação, papéis e saída, são das que mais cobram juros depois.⁸ Uma das proteções mais simples é o vesting[+]: cada sócio adquire a sua parte aos poucos, ao longo de alguns anos, e quem sai antes leva só o que já adquiriu.

Na semana seguinte, os dois sentaram com um advogado e transformaram o guardanapo num acordo de sócios, com vesting de quatro anos, regras para decisões e o que fazer se um deles quisesse sair. Caio pediu uma cláusula que Marina achou estranha e aceitou: decisões sobre o produto que jogassem fora mais de um mês de trabalho precisariam ser registradas por escrito, com o motivo. Não era sobre controle. Era sobre não perder de novo alguma coisa sem saber por quê.

Quanto doeria perder isso

Com dez clínicas pagando, Marina fez uma segunda inscrição na Quebra-Mar. Dessa vez, foi chamada para uma conversa com Heloísa Paes.

Heloísa lia planilhas de trás para a frente, começando pela última linha, e fazia uma pergunta por reunião. A daquela reunião foi: como vocês sabem que isso não vai acabar quando a novidade passar?

Marina não sabia. Heloísa apresentou a ela um teste simples, criado por Sean Ellis: perguntar aos clientes como se sentiriam se não pudessem mais usar o produto. Muito decepcionados, um pouco decepcionados ou indiferentes. Quando pelo menos quarenta por cento respondem "muito decepcionado", é um sinal forte de que o produto encontrou o seu mercado.⁶ A Superhuman, empresa de e-mail, transformou esse teste num motor para decidir o que construir, ouvindo com atenção especial quem se diria muito decepcionado.⁷

Marina fez a pergunta às dez clínicas. Sete responderam "muito decepcionado". Uma delas, a ortodontista de Piedade que odiava mandar lembrete na sexta à noite, escreveu, depois da resposta, uma frase que Marina guardou no caderno: "vocês me devolveram a sexta-feira".

Era o sinal do product-market fit[+], pequeno e localizado, num nicho de dez clínicas. Era suficiente para a Quebra-Mar. A Agenda Cheia foi aprovada na segunda tentativa.

Na saída, Marina encontrou Sandra no corredor. A Compasso também tinha sido convidada para a turma da Quebra-Mar, e Sandra tinha recusado. Marina quis saber por quê.

"Eles querem que eu dobre de tamanho em seis meses. Eu tenho quarenta escolas e sei o nome da secretária de cada uma. Se eu dobrar, vou deixar de saber."

Marina achou a resposta estranha, quase preguiçosa. Anotou mesmo assim, na mesma página em que tinha anotado a outra frase de Sandra, do primeiro sábado.

O fim de semana que construiu um produto

Só então Caio automatizou, e automatizou pouco. Usou uma ferramenta sem código e um assistente de inteligência artificial para montar, em duas semanas, o sistema que mandava as confirmações de quinta, registrava as respostas e avisava a recepção. Nada além do que a planilha tinha provado. O resto continuou à mão por mais três meses.

A mesma tecnologia tinha derrubado, algumas semanas antes, a empresa mais rápida da turma do sábado. A dupla da Rota Curta, a roteirizadora de entregas, tinha construído o produto inteiro num fim de semana, com as mesmas ferramentas que Caio usou. Era um produto bonito, funcionava, e foi o primeiro da turma a ir ao ar. Mas tinha sido feito para "pequenos comércios", sem nicho, sem cliente nomeado, sem uma única entrega feita à mão antes. Lançaram para todo mundo e não chegaram a ninguém. Em três meses de anúncios, somaram doze cadastros e nenhum cliente que usasse o produto duas semanas seguidas. Chegaram cedo a um lugar onde ninguém esperava por eles.

Diego, da Vendaí, acompanhou tudo de perto e tirou uma conclusão diferente. Disse à turma que o problema da Rota Curta tinha sido falta de anúncio, não de nicho. Ele já tinha dois mil cadastros de lojas e estava aumentando o orçamento de mídia todo mês. Ninguém na sala perguntou quantas daquelas lojas usavam o produto.

A ferramenta era a mesma. A ordem era diferente. Caio construiu depois de provar. Eles construíram para provar, e construir depressa só tornou mais barato descobrir o que não tinham perguntado.

Quem ficou pelo caminho

A Rota Curta encerrou as atividades no fim do semestre. No mesmo mês, Rodrigo contou à turma que ia fechar a Treino Local.

Ninguém tinha estudado mais do que ele. Tinha o canvas mais completo, o quadro de tarefas mais organizado e os ciclos de seis semanas mais disciplinados da sala. Tinha também oito meses de construção, depois onze, e nenhuma academia pagando. Contou a notícia sem drama, com uma citação de Blank sobre fracassar depressa, e riu de si mesmo antes que alguém pudesse ter pena. Na saída, Caio o acompanhou até o estacionamento. Os dois ficaram um tempo conversando sobre livros. Caio voltou para o escritório calado e, pela primeira vez, abriu a pasta "talvez um dia" e apagou os arquivos.

A pergunta da semana

Cartão de consulta · testar antes de construir

Quem é o primeiro cliente, com nome e endereço? Mercado de cabeça de ponte.

O que dá para entregar à mão antes de programar? MVP concierge.

Como sair do escritório e aprender com o cliente? Customer Development.

Como saber se chegamos lá? Teste de Sean Ellis.

O que os sócios combinam antes da próxima briga? Acordo de sócios com vesting.

A Quebra-Mar começou numa segunda-feira. No primeiro dia, a Agenda Cheia contratou o primeiro funcionário, Lucas Amorim, para o suporte às clínicas. Ele herdou o WhatsApp, a planilha e a lista de espera, e na primeira semana descobriu três jeitos de fazer mais depressa o que Marina fazia devagar.

Lucas tinha vinte e quatro anos, vinha do atendimento de uma operadora de telefonia e tinha uma paciência que nem Marina nem Caio tinham. Na segunda semana, montou uma lista com as dúvidas que as recepcionistas mais repetiam e escreveu, para cada uma, uma resposta curta. Na terceira, sugeriu que o relatório de sexta fosse mandado também para as recepcionistas, e não só para os donos. As faltas caíram mais um pouco. Era a primeira ideia da empresa que não tinha vindo de nenhum dos dois sócios, e Marina fez questão de dizer isso em voz alta na reunião de segunda.

No fim do trimestre, eram quarenta clínicas pagando. Heloísa pediu uma planilha com a origem de cada uma. Marina montou a planilha numa noite e ficou olhando para ela. Todas tinham chegado por indicação. Nenhuma tinha chegado por um canal que eles soubessem repetir.

Na última linha da planilha, onde Heloísa começaria a leitura, Marina escreveu o número que vinha evitando calcular: com o que tinham no banco, o caixa durava sete meses.

Antes de ir

Escreva o nome de dez clientes possíveis que tenham o mesmo tamanho, o mesmo problema e estejam perto o bastante para você visitar. Se não conseguir chegar a dez, o seu nicho ainda está grande demais ou vago demais. Se conseguir, escolha três e ofereça a eles, nesta semana, uma versão feita à mão do que você pretende construir. Cobre alguma coisa, mesmo pouco.