A Turma do Sábado
Marina desenhou o caixa na parede do escritório num domingo, sozinha, com uma caneta laranja e uma régua.
Era um planejador de papel preso com fita crepe, com uma coluna para cada mês. Ela traçou uma linha grossa atravessando as colunas, uma por mês de dinheiro no banco, e a linha acabou na sétima. Depois dela, as colunas continuavam em branco, e o branco parecia maior do que era.
Na segunda-feira, Caio chegou, olhou para a parede e não disse nada. Lucas chegou depois, olhou, e perguntou se aquilo era o calendário de férias. Marina respondeu que era, de certo modo.
Quarenta clínicas pagavam. Todas tinham chegado por indicação, e a indicação tinha um limite: as clínicas de três a oito cadeiras do Grande Recife que conheciam a Dra. Helena ou alguém que a conhecia estavam acabando. Para chegar às cem, e depois às trezentas, a Agenda Cheia precisava de um jeito de encontrar clientes que não dependesse da agenda de contatos de uma dentista de Boa Viagem. E precisava encontrar esse jeito antes que a linha laranja chegasse ao fim.
A Dra. Helena, àquela altura, tinha virado uma espécie de embaixadora sem cargo. Falava da Agenda Cheia em congresso de ortodontia, no grupo de donos de clínica do bairro e na fila do banco. Tinha trazido, direta ou indiretamente, metade dos clientes. Um dia, ligou para Marina para avisar que não conhecia mais ninguém para indicar. Disse isso como quem pede desculpas. Marina agradeceu e desligou com a sensação de que a empresa tinha acabado de perder o único canal de vendas que tinha.
A rodada que ficou grande demais
Ainda como gestor de fundo, vi uma empresa quebrar por ter recebido dinheiro demais.
Era uma plataforma de gestão para pequenos escritórios de advocacia, com uns oitenta clientes, crescimento constante e dois sócios que se davam bem. Receberam uma proposta de um fundo maior do que o nosso, com um valor que nenhum de nós conseguiria acompanhar. A condição era crescer cinco vezes em dezoito meses. Aceitaram. Contrataram vinte vendedores, abriram escritório em São Paulo, passaram a vender para escritórios grandes, que exigiam funcionalidades que o produto não tinha. Os clientes antigos, pequenos, começaram a sair porque o suporte piorou. Em dois anos, a empresa tinha o dobro de clientes e o triplo de custo. No terceiro, foi vendida por um valor menor do que o da rodada, e os fundadores saíram sem nada.
Ninguém agiu de má-fé naquela história. O fundo fez o que fundos fazem. Os fundadores fizeram o que achavam que deviam. Faltou alguém perguntar, antes da assinatura, que empresa eles queriam ter, e se aquele dinheiro servia a ela.
Os piratas de 2007
Em 2007, o investidor Dave McClure apresentou uma palestra com um título provocador, métricas de startup para piratas, e uma sigla que soa como o grito de um: AARRR[+]. Aquisição, ativação[+], retenção, indicação e receita, cinco etapas por onde passa cada cliente, cada uma com o seu número.1 A ideia parece simples e muda a pergunta de um fundador. Em vez de perguntar quantos clientes entraram, ele passa a perguntar em que etapa estão saindo.
O Encontro SaaS do Nordeste
Numa quinta-feira de muito calor, os dois foram ao Encontro SaaS do Nordeste, num auditório do Bairro do Recife. Foram para ouvir um investidor famoso de São Paulo. Saíram falando de outra palestra.
O penúltimo palestrante do dia era o fundador de uma empresa de software para cooperativas agrícolas, com sede em Petrolina. Tinha trezentos e poucos clientes, trinta funcionários, lucro desde o terceiro ano e nenhum investidor. Falou durante vinte minutos sem mostrar nenhum gráfico de crescimento exponencial. Mostrou uma tabela com a receita de cada grupo de clientes ao longo dos anos, e as linhas quase não caíam. Disse que o segredo da empresa era recusar cliente que ia sair em seis meses.
Na saída, Caio comentou que era uma empresa pequena. Marina disse que era uma empresa que ia existir daqui a dez anos.
No coquetel, encontraram Heloísa Paes, que tinha levado a turma da Quebra-Mar. Ela perguntou como ia o caixa. Marina contou da parede. Heloísa perguntou qual era o canal de aquisição que eles estavam testando. Marina respondeu que nenhum, porque não sabiam qual testar. Heloísa sorriu e disse que aquilo, pelo menos, era honesto.
O canal que ninguém tinha testado
Gabriel Weinberg e Justin Mares escreveram em 2014 um livro sobre tração[+] que parte de uma constatação incômoda: fundadores costumam testar só os canais de aquisição que já conhecem, e ignoram os outros. Listaram dezenove canais, de anúncios a eventos, de parcerias a vendas diretas, e propuseram um método para escolher entre eles, o Bullseye[+]. No anel externo, tudo o que é possível. No do meio, os poucos canais prováveis, testados em paralelo, com pouco dinheiro e pouco tempo. No centro, o canal que funciona, onde a empresa concentra tudo.2
Quem aplicou o método na Agenda Cheia foi Joana Freitas, a primeira vendedora, contratada no mês seguinte ao encontro. Joana vinha de um call center, falava rápido, anotava mais rápido ainda e tinha uma planilha de objeções com uma cor para cada tipo. Na primeira semana, separou três canais prováveis: ligação direta para clínicas do nicho, parceria com um fornecedor de materiais odontológicos que visitava clínicas toda semana e anúncios pequenos em redes sociais, com orçamento fixo.
O primeiro teste deu errado. Joana ligou para oitenta clínicas falando do aplicativo, das mensagens automáticas e do relatório de sexta. Conseguiu três reuniões e nenhuma venda. Na planilha de objeções, a cor que mais aparecia era uma só, e dizia a mesma coisa de vinte jeitos: "a gente já tem uma recepcionista que faz isso".
Joana entendeu antes de todo mundo. A Agenda Cheia não competia com outro software. Competia com a recepcionista.
Contou a descoberta na reunião de segunda-feira com a planilha aberta no telão. Cada objeção tinha uma cor, e a coluna da recepcionista era uma faixa laranja que descia a tela inteira. Caio quis saber se não era o caso de mostrar melhor as funcionalidades. Joana respondeu que as clínicas não estavam recusando as funcionalidades. Estavam protegendo uma pessoa de quem gostavam, e que achavam que o sistema vinha substituir.
A secretária é a concorrente
April Dunford, especialista em posicionamento de produtos de tecnologia, ensina a começar pelas alternativas que o cliente usaria se o seu produto não existisse, e não pelo produto.4 Para uma clínica de cinco cadeiras, a alternativa à Agenda Cheia não era um concorrente com site e preço. Era Socorro ligando na véspera, o grupo de WhatsApp da ortodontista, o caderno de capa verde. Alternativas que custam pouco, que o dono conhece e que ninguém quer demitir.
Joana mudou a conversa. Deixou de vender um sistema que substituía a recepcionista e passou a vender um sistema que devolvia à recepcionista as horas de telefone da sexta-feira, e ao dono os sábados cheios. Na segunda rodada de ligações, com a mesma lista e a mesma voz, marcou onze reuniões e fechou quatro clínicas.
O posicionamento[+] certo transformou o canal que parecia morto no canal que funcionava. A parceria com o fornecedor de materiais trouxe duas clínicas em um mês. Os anúncios, controlados por Joana com orçamento fixo e medidos pela quantidade de clínicas que continuavam usando o produto depois de trinta dias, e não pela quantidade de cadastros, trouxeram uma. A ligação direta, com a nova mensagem, foi para o centro do alvo. Aaron Ross e Marylou Tyler contam, em Predictable Revenue, como a Salesforce separou quem prospecta de quem fecha negócio e transformou vendas num processo previsível.3 Seis meses depois, a Agenda Cheia contratou uma segunda pessoa só para prospectar, e Joana passou a fechar.
O plano gratuito
Caio, enquanto isso, tinha outra ideia. Queria lançar um plano gratuito, com as mensagens básicas, para que as clínicas experimentassem sozinhas e depois pagassem pelo resto. Tinha lido sobre product-led growth[+], o modelo em que o próprio produto faz o trabalho de atrair, converter e expandir clientes, e que a OpenView ajudou a nomear.5
O modelo funciona muito bem quando o usuário consegue descobrir o valor do produto sozinho, em minutos, sem ajuda. Joana ouviu a proposta e contou o que via todo dia nas clínicas: o dono não configuraria nada sozinho, e a recepcionista não tinha tempo para aprender uma ferramenta nova sem alguém ao lado. Caio fez um teste pequeno com cinco clínicas, e as cinco pararam no segundo passo da configuração. O plano gratuito ficou para depois, talvez para outro tipo de cliente. A ideia não era ruim. O cliente era o errado para ela.
O balde furado
Quem entrou na história a seguir foi Otávio Brandão, ex-diretor de banco, investidor anjo, apresentado por Heloísa. Na primeira reunião, pediu a planilha antes do café. Não usava o celular na mesa e fazia frases curtas.
Ouviu a história da empresa inteira sem interromper. No fim, disse que tinha passado trinta anos emprestando dinheiro a empresas e que todas as que quebraram tinham uma coisa em comum: sabiam quanto vendiam e não sabiam quanto ficava. Pediu para ver quanto ficava.
Otávio pediu a receita separada por mês de entrada de cada clínica. Caio nunca tinha montado a planilha daquele jeito. Montou naquela noite e mandou de madrugada. Na manhã seguinte, Otávio respondeu com uma única frase: "Olhe as clínicas de uma cadeira".
Caio olhou. As clínicas grandes do nicho, de três a oito cadeiras, ficavam. As de uma ou duas cadeiras, que Joana tinha começado a aceitar porque diziam sim mais depressa, saíam em três ou quatro meses. Entravam pela porta da frente e saíam pelos fundos, levando consigo o custo de terem sido conquistadas.
Vale acompanhar de perto a conta que Otávio fez com eles na semana seguinte, porque ela é o coração deste artigo. Cada clínica custava à Agenda Cheia uma quantia para ser conquistada, somando o salário de Joana, os anúncios e o tempo de implantação. Esse é o CAC[+]. Cada clínica deixava, enquanto ficava, uma margem mensal. A soma dessa margem ao longo do tempo é o LTV[+]. Uma clínica de cinco cadeiras, que pelas contas de Otávio ficaria em média quatro anos, deixava muitas vezes o que custava. Uma de uma cadeira, que ficava quatro meses, não pagava nem a própria conquista. O tempo que cada cliente leva para devolver o que custou tem nome, payback[+], e no caso das clínicas pequenas ele era maior do que a vida do cliente.
E havia um número que Otávio achava mais importante que todos, a receita líquida retida[+], que mede se a receita dos clientes antigos cresce ou encolhe com o tempo. Na Agenda Cheia, ela encolhia, porque o churn[+] das clínicas pequenas comia o crescimento das grandes. A empresa estava enchendo um balde furado, e quanto mais Joana vendia, mais depressa a água saía.
A decisão foi dura para Joana e fácil de explicar: a Agenda Cheia parou de vender para clínicas de uma e duas cadeiras. As vendas do trimestre seguinte caíram um pouco. A receita, pela primeira vez, subiu mais do que as vendas.
A oferta de Beatriz
A proposta chegou quando a Agenda Cheia tinha cento e vinte clínicas e o caixa tinha voltado a durar dez meses.
Beatriz Farias, sócia de um fundo de São Paulo, tinha visto a empresa num relatório da Quebra-Mar. Marcou uma chamada de vídeo, fez as perguntas certas e, na segunda conversa, disse com uma franqueza que Marina nunca esqueceu o que o fundo precisava. Um fundo de capital de risco vive de poucos investimentos que se multiplicam muitas vezes, porque a maioria dos outros não dá certo. Para entrar, ela precisava acreditar que a Agenda Cheia podia crescer muito, muito depressa, para o Brasil inteiro, e depois para fora. A oferta era três vezes maior do que o valor que Marina e Caio tinham em mente, em troca de uma participação relevante e de um plano de crescimento parecido com o que as tabelas de referência do setor, como a SaaS Funding Napkin[+], descrevem para cada estágio de captação.6
Marina saiu da chamada com o coração acelerado. Pela primeira vez desde a parede laranja, não havia uma data para o dinheiro acabar. Havia dinheiro para contratar dez pessoas, abrir São Paulo, parar de ligar para clínica às sete da noite.
Beatriz tinha sido clara também sobre o que viria junto. Um assento no conselho, metas trimestrais de crescimento, a expectativa de uma nova rodada em dezoito meses, maior, com outro fundo. Não escondeu nada. Disse, inclusive, que se eles quisessem uma empresa lucrativa e do tamanho do Nordeste, aquele não era o dinheiro certo, e que ela entenderia. Poucos investidores dizem isso na segunda reunião. Beatriz disse porque era verdade e porque sabia que um fundador que aceita o dinheiro errado dá mais trabalho do que um que recusa.
Caio saiu da chamada calado.
Rico ou rei
Noam Wasserman estudou por anos as decisões de fundadores e descreveu um dilema que parece abstrato até acontecer. Fundadores que abrem mão de controle, trazendo investidores e executivos, tendem a construir empresas mais valiosas. Fundadores que mantêm o controle tendem a construir empresas menores, que eles comandam. Quase nunca é possível ter as duas coisas. Wasserman chamou isso de escolher entre ser rico ou rei[+].7
Na Agenda Cheia, a discussão aconteceu ao contrário do que eu teria apostado.
Marina, que carregava o caixa, que tinha desenhado a linha na parede e ligado para clínicas por meses, queria o fundo. Queria a segurança, queria o time, queria parar de acordar às quatro da manhã fazendo contas. Caio resistia. E resistia por um motivo que ele demorou a dizer em voz alta: tinha perdido quatro meses de código no pivô[+], sem ter sido consultado. Não queria perder de novo o controle sobre o que construía, agora para um plano de crescimento escrito por outra pessoa, em outra cidade.
"Você lembra das clínicas de uma cadeira?", perguntou ele. "O fundo vai querer que a gente venda para todo mundo."
Marina não respondeu naquela noite.
No fim de semana, estudaram juntos Venture Deals, de Brad Feld e Jason Mendelson, para entender o que cada cláusula da proposta significava na prática.8 Calcularam a diluição[+]: quanto da empresa cada um teria depois da rodada, e depois da seguinte, que o plano do fundo tornava quase obrigatória. Otávio sentou com eles e fez a pergunta que Beatriz, com toda a honestidade, não tinha como fazer: que empresa vocês querem ter daqui a dez anos?
A resposta de Marina veio de um lugar inesperado. Abriu o caderno numa página antiga e leu em voz alta duas frases de Sandra, anotadas meses antes sem saber por quê. "Para as que eu conseguir atender bem." E: "Se eu dobrar, vou deixar de saber." Contou que tinha encontrado Sandra no Encontro SaaS, no intervalo, e que Sandra, a Compasso já com sessenta escolas, tinha dito sem nenhuma vaidade que nunca tinha pegado dinheiro de ninguém.
Marina disse a Caio que talvez ela própria, que guardava o caixa, estivesse tentada pelo fundo só porque estava cansada, e que cansaço não era estratégia. Rob Walling, que escreveu um manual inteiro para empresas de software que crescem com recursos próprios, defende que muitos negócios de software não precisam de capital de risco para dar certo, e que alguns são prejudicados por ele.9
O mesmo argumento, em versão coletiva, animou em 2017 um grupo de fundadoras americanas que se chamou de zebras, em oposição aos unicórnios. As empresas zebra[+] buscam lucro e propósito ao mesmo tempo e crescem no ritmo em que conseguem crescer bem.10 Nenhuma dessas ideias é contra investimento. Todas são contra aceitar o dinheiro antes de saber que empresa se quer construir com ele.
Recusaram a oferta de Beatriz. Aceitaram uma rodada menor, com Otávio e dois anjos que ele apresentou, com dinheiro suficiente para chegar a algumas centenas de clínicas no Nordeste com lucro, e sem a obrigação de crescer cinco vezes. Beatriz respondeu com uma mensagem curta e elegante, desejando sorte e deixando a porta aberta. Não havia vilão naquela mesa. Havia duas lógicas legítimas, e só uma delas servia a esta empresa.
Quem ficou pelo caminho
Diego, da Vendaí, tinha chegado a oito mil cadastros de lojas. No sábado em que anunciou que ia fechar a empresa, contou também que menos de quatrocentas usavam o produto e que nenhuma tinha ficado mais de três meses. O custo de cada cadastro tinha subido todo mês, e cada loja saía antes de pagar o próprio anúncio.
Duas semanas depois, lançou um curso on-line sobre crescimento acelerado para startups, com os gráficos de cadastros da Vendaí na página de vendas. O curso vendeu bem. Não conto isso com desdém. Ele sabia de fato fazer anúncios funcionarem, e ensina isso com competência. O que ele nunca mediu foi quem ficava.
A pergunta da semana
Cartão de consulta · medir antes de acelerar
Em que etapa os clientes estão saindo? AARRR.
Qual canal testar primeiro? Bullseye.
Contra o que o cliente nos compara? Posicionamento.
Quanto custa um cliente e quanto ele deixa? CAC, LTV e payback.
A base antiga cresce ou encolhe? Receita líquida retida.
De quanto dinheiro a empresa precisa, e de quem? Rico ou rei.
Um ano depois da parede laranja, a Agenda Cheia tinha cento e cinquenta clínicas e catorze pessoas. As vendas eram previsíveis, a base crescia, o caixa não tinha mais data para acabar.
E nenhuma reunião de segunda-feira terminava com uma decisão.
Antes de ir
Separe os seus clientes pelo mês em que entraram e olhe quantos ainda estão com você seis meses depois. Faça isso para cada tipo de cliente que você atende. Se algum grupo sai antes de pagar o que custou, a próxima decisão da sua empresa talvez seja parar de vender para ele. Depois escreva, numa frase, que empresa você quer ter daqui a dez anos, e só então olhe para qualquer proposta de investimento.