A Turma do Sábado
Marina chegou ao café vinte minutos antes da hora, como fazia desde os tempos em que abria a primeira clínica da rede às seis e meia da manhã. Escolheu a mesa perto da janela, de onde se viam os sobrados coloridos da Rua do Bom Jesus, e abriu o caderno de capa dura azul-marinho na página marcada com um clipe.
Havia catorze nomes ali, escritos a caneta em duas colunas. Jobs to Be Done. Design Thinking[+]. Lean Canvas. Lean Startup. Running Lean. Customer Development[+]. MVP. Bullseye[+]. Predictable Revenue. Product-Led Growth[+]. AARRR. OKRs. Shape Up[+]. 100 Tasks. Alguns sublinhados, dois riscados e reescritos com letra mais firme, como se ela tivesse mudado de ideia sobre eles e depois mudado de novo.
Caio chegou atrasado, com o moletom cinza que usava em qualquer temperatura, o laptop debaixo do braço e o celular já aberto num protótipo. Sentou, pediu um café sem olhar o cardápio e virou a tela para ela.
"Olha isso. Onze minutos."
Era um plano de negócios completo. Resumo executivo, tamanho de mercado em três camadas, concorrentes numa tabela, projeção de receita para cinco anos e um Lean Canvas com as nove caixas preenchidas. Caio tinha escrito três parágrafos sobre a ideia num assistente de inteligência artificial e pedido o resto. O resto veio organizado e sem nenhum erro de digitação. Na capa, em letras grandes, estava o nome que Marina tinha sugerido por mensagem na véspera, meio de brincadeira: Agenda Cheia. Era o que todo dono de clínica queria ver numa segunda-feira.
Marina leu a primeira página inteira e a segunda pela metade. Estava bem escrito. Bem escrito demais para duas pessoas que ainda não tinham conversado com nenhum cliente.
"Quem é o cliente?", ela perguntou.
"Está aqui." Caio rolou a tela. "Pacientes de clínicas odontológicas no Nordeste. Tem até o número."
O número estava lá, com duas casas decimais.
Eu estava na mesa ao lado. Marina tinha me chamado e eu tinha pedido para chegar depois dos dois, para ver como conversavam antes de ter plateia. Conheço Marina do antigo emprego, dos anos em que ela gerenciava a operação de uma rede de clínicas e eu aparecia de vez em quando para discutir sistemas que nunca ficavam prontos. Ela sabe de cabeça quantas cadeiras ficam vazias numa segunda-feira de chuva e quanto isso custa. Chegou ao Recife aos dezessete anos, vinda do Sertão, e guarda desse tempo o hábito de anotar tudo à mão antes de confiar em qualquer tela. Caio eu conhecia de ouvir falar: tinha voltado de uma fintech em São Paulo sabendo construir software rápido e bem, e com o hábito de chamar defeito de sistema de "visita", como se o erro fosse alguém que aparece sem avisar e vai embora quando é bem tratado.
Quando me sentei com eles, Marina empurrou o caderno na minha direção.
"Li todos. Por qual eu começo?"
Caio empurrou o celular logo atrás.
"Ou a gente pula essa parte. O plano já está pronto."
O plano que levou onze meses
Olhei para o plano de onze minutos e lembrei de outro, de muitos anos antes, que tinha levado onze meses.
Nos anos em que geri um fundo de investimento, recebi um fundador com o plano mais completo que eu já tinha visto. Eram sessenta e poucas páginas: projeção mensal para cinco anos em três cenários, uma análise de vinte e duas empresas concorrentes, o canvas do modelo de negócio, o canvas da proposta de valor e uma matriz de riscos com cores. Ele tinha lido tudo, e dava para ver em cada página.
Perguntei quantos clientes ele tinha ouvido. Respondeu que tinha feito uma pesquisa com mais de duzentas respostas. Perguntei quantos tinham pago alguma coisa, mesmo pouco, mesmo um sinal. Nenhum, porque o produto ainda não existia.
O fundo não investiu. A família dele investiu. Catorze meses depois, o produto existia, bem construído, e três empresas o usavam de graça, esperando a versão paga ficar pronta para decidir se comprariam. Ele encerrou a empresa no mês seguinte, com o plano ainda impecável numa pasta.
Nenhum número daquele plano estava errado, e nenhum tinha sido testado. Cada caixa preenchida era uma hipótese escrita com a gramática de um fato.
O plano de Caio tinha a mesma gramática. A diferença é o preço. Ninguém se apega a um documento que custou onze minutos, e isso é bom. O problema é que ele parece ter custado onze meses, e engana quem o lê, inclusive quem pediu à máquina que o escrevesse.
Trinta de outubro de 1935
Existe uma história que conto sempre que alguém me mostra uma lista de métodos, e ela cabe num parágrafo. Em 30 de outubro de 1935, em Wright Field, Ohio, o protótipo de bombardeiro Boeing Model 299 decolou, subiu com o nariz alto demais e caiu. O piloto, um dos mais experientes do Exército americano, tinha esquecido de soltar a trava que prendia os lemes da cauda. Os pilotos que sobraram não concluíram que o avião era complicado demais. Escreveram numa folha a sequência de verificações para decolar, voar e pousar, e o avião virou o B-17.12 Setenta e quatro anos depois, uma lista de verificação cirúrgica da Organização Mundial da Saúde reduziu quase à metade a taxa de mortes em cirurgias de oito hospitais de oito países.3 A lista não pilota o avião. Ela garante que o piloto não esqueça a trava.
Catorze nomes, sete espécies
Puxei o caderno de Marina para perto e pedi a caneta dela.
"Esses catorze nomes não são da mesma espécie."
Ela me olhou como quem espera uma aula. Não dei. Pedi que reescrevesse a lista trocando cada nome pela pergunta que ele responde e que deixasse em branco as perguntas que não soubesse formular.
Levou vinte minutos. Caio foi buscar outro café e voltou com três. Quando Marina virou o caderno, a lista tinha catorze perguntas, e onze delas eram sobre crescer. Como atrair mais clientes. Como medir a conversão. Como organizar as vendas. Como alinhar um time que ainda não existia. As linhas em branco eram as primeiras da fila: quem sofre com isso, quanto sofre e se pagaria para parar de sofrer.
Repare no que aconteceu. Marina conhece o problema das faltas melhor do que qualquer autor daquela lista. Mesmo assim, a cabeça dela, treinada por nove anos de operação, pulou direto para as perguntas de quem já tem uma empresa funcionando. Acontece com quase todo fundador estudioso. A gente lê primeiro sobre o que admira, e o que a gente admira são empresas que já existem.
Existe uma razão para isso, e ela vale para gente muito inteligente. Ler é confortável. Um livro sobre crescimento responde, com clareza e bons exemplos, a perguntas que o leitor ainda não tem, e a sensação de avançar é real. Conversar com um desconhecido que talvez diga que o seu problema não é problema é desconfortável, e não produz nenhuma página sublinhada. Não por acaso, os fundadores mais estudiosos que conheci eram os que mais adiavam essa conversa.
Marina ficou olhando para as linhas em branco. Pensou que tinha passado três meses estudando como fazer crescer uma coisa que ainda não tinha começado.
Cada método responde a uma pergunta
Os catorze nomes do caderno cabem em sete espécies, e é a espécie que diz quando cada um serve.
Jobs to Be Done[+] é uma lente, uma teoria sobre por que as pessoas compram o que compram.8 Lean Startup e Design Thinking são processos, sequências de passos para reduzir incerteza. O Lean Canvas[+] é uma ferramenta, uma página que junta as hipóteses para que nenhuma seja esquecida.6 O MVP[+] é um artefato, algo que se constrói para testar. O AARRR[+] é uma métrica, uma forma de descobrir onde o valor vaza.9 Os OKRs[+] pertencem a um sistema de gestão, feito para alinhar dezenas de pessoas em torno de poucos resultados.10
A sétima espécie é a mais recente e a que mais confunde. O 100 Tasks[+] nasceu da experiência de Martin Bell na Rocket Internet[+], a fábrica de startups de Berlim. Bell desenhou ali um processo para lançar empresas em no máximo cem dias e contou, em 2018, que num único ano conduziu mais de vinte empresas por ele, uma delas em vinte e oito dias.4 Hoje o sistema divide a construção de uma startup em cem tarefas distribuídas em três etapas, e na versão de 2026 vem acompanhado de um cofundador de inteligência artificial.5 É um produto comercial, e os números de sucesso vêm do próprio site que o vende. A ideia, porém, vale por si: o 100 Tasks não responde a nenhuma pergunta de negócio. Ele diz em que ordem as perguntas costumam aparecer. É um orquestrador, o equivalente à folha dos pilotos de Wright Field.
Comparar esses nomes como concorrentes é como comparar um estetoscópio com um prontuário. Os dois servem ao médico, e nenhum substitui o outro. O orquestrador lembra a ordem. Quem reconhece a pergunta da semana continua sendo o fundador.
Com as espécies na mão, a lista de Marina mudou de figura. Shape Up, o jeito que a Basecamp encontrou de organizar o trabalho de uma empresa que já vendia software havia anos, respondia a uma pergunta que a Agenda Cheia só teria dali a muito tempo.11 Predictable Revenue ensinava a montar uma equipe de vendas para quem já sabia o que vender. OKRs serviam para alinhar gente que ainda não tinha sido contratada. Todos esses livros acertam sobre aquilo de que tratam, e todos estavam fora de hora. Um método fora de hora produz um estrago mais convincente do que método nenhum, porque dá a sensação de progresso. Das catorze entradas do caderno, três respondiam a perguntas que Marina e Caio de fato tinham naquela semana, e duas delas estavam entre as linhas em branco.
Onze minutos
O plano de Caio merece justiça. A ferramenta que o escreveu é extraordinária. O problema é o que ela produz quando chega antes da pergunta. O canvas gerado em onze minutos tinha as nove caixas cheias, e é exatamente isso que um canvas não deveria ter no primeiro dia. As caixas em branco são o mapa do que ainda não se sabe, e um mapa sem lacunas não serve para explorar nada.
O próprio Ash Maurya, que criou o Lean Canvas, propõe preenchê-lo em cerca de vinte minutos e usá-lo para encontrar a aposta mais arriscada e testá-la primeiro.6 Guias que ensinam a ferramenta chegam a recomendar que a caixa da vantagem injusta[+] fique em branco, porque quase ninguém sabe respondê-la no primeiro dia.12 Uma máquina que preenche todas as caixas com frases plausíveis faz o oposto do que a ferramenta pede. Ela esconde as apostas atrás de uma camada de linguagem segura. O leitor, e às vezes o próprio fundador, deixa de ver onde o chão ainda é areia.
Naquela mesma noite, Marina usou uma ferramenta parecida para outra coisa. Colou a lista dos catorze nomes e pediu, para cada um, a pergunta que o livro responde e o momento da empresa em que essa pergunta costuma aparecer. Em dois minutos tinha uma tabela. Conferiu linha por linha com os livros abertos na mesa da cozinha, corrigiu duas atribuições que a máquina tinha trocado, e a tabela virou a primeira página do caderno do trimestre.
Os dois usaram a mesma máquina no mesmo dia. Caio pediu uma resposta. Marina pediu ajuda para organizar as perguntas, e a escolha continuou com ela.
A primeira manhã de sábado
Duas semanas depois, os dois subiram as escadas de um prédio antigo do Bairro do Recife às oito e meia de um sábado. No terceiro andar havia uma sala com doze cadeiras em semicírculo, uma lousa e uma garrafa térmica de café. Era a primeira manhã de um programa de pré-aceleração de dez semanas, e os doze desconhecidos que se sentaram ali tinham, juntos, oito empresas que ainda não eram empresas.
Rodrigo Tavares chegou primeiro e ofereceu café a todo mundo. Estava construindo uma plataforma para academias de bairro, a Treino Local, e trazia um Lean Canvas impresso em cores, sem uma caixa vazia. Citava autores pelo sobrenome, "o Maurya diz", "o Blank diria", e emprestou dois livros antes do intervalo. Diego Moreira, da Vendaí, falava de números: mil lojas no primeiro ano, dez mil no terceiro. Sentada no fundo, com um caderno de espiral, Sandra Nóbrega contou em duas frases que tinha uma empresa de gestão para escolas de música, a Compasso, com quarenta escolas pagando. Havia ainda a Pausa, um aplicativo de bem-estar para quem trabalha em casa; a Rota Curta, uma roteirizadora de entregas tocada por dois sócios; a Balanço Certo, um software para escritórios de contabilidade, de Ivo Barreto e Renata Lins; e o Balcão Ligado, um atendimento automatizado para lojas pequenas, também de dois sócios. Doze fundadores, oito empresas.
Cada dupla tinha dois minutos para apresentar a ideia. Caio projetou o plano de onze minutos e falou com a segurança de quem tinha todos os números. Quando terminou, a sala ficou em silêncio por um segundo, e Sandra levantou a mão.
"Quantas clínicas já pagaram?"
"Nenhuma. Ainda não lançamos."
"Então como vocês sabem que elas pagariam?"
Caio abriu a boca e fechou. Lembrou das três semanas que tinha passado decidindo a arquitetura do banco de dados de um produto que nenhuma clínica tinha pedido. E pensou, com um desconforto que levaria meses para entender, que tinha trocado o produto pela hipótese: achava que construir era a forma de provar a ideia, quando o que ele precisava construir era um teste.
No intervalo, Rodrigo puxou Caio para perto da garrafa de café. Tinha gostado da apresentação. Recomendou Shape Up para organizar o desenvolvimento, falou de ciclos de seis semanas com a animação de quem tinha acabado de descobrir uma religião e mostrou, no celular, o quadro de tarefas da Treino Local, com dezenas de cartões coloridos. Caio reconheceu ali a própria estante. Eram dois leitores parecidos, que admiravam as mesmas empresas e sabiam de cor os mesmos autores. Rodrigo tinha oito meses de construção e nenhum cliente pagante.
Perto da janela, Diego mostrava a dois colegas um painel de anúncios no celular. Ainda não tinha produto, mas já tinha testado três campanhas e sabia quanto custava cada cadastro. Falava rápido e com um entusiasmo que contagiava a roda.
Do outro lado da sala, Marina encontrou Sandra servindo água. Perguntou como ela tinha chegado às quarenta escolas.
"Fui a uma por uma. Fiquei uma tarde em cada secretaria vendo como controlavam as mensalidades. Depois fiz uma planilha. A planilha virou sistema no segundo ano."
"E agora vai crescer para quantas?"
Sandra pensou um pouco antes de responder.
"Para as que eu conseguir atender bem."
Marina anotou a frase no caderno sem saber ainda por quê.
No fim da manhã, a coordenadora do programa explicou a única regra das dez semanas. Todo sábado, cada empresa traria uma coisa que tinha aprendido com um cliente ou com alguém que poderia vir a ser cliente. Uma frase ouvida, um número observado, uma objeção. Livro não valia. Rodrigo perguntou se valia pesquisa on-line. A coordenadora disse que valia, desde que alguém da empresa tivesse olhado nos olhos de pelo menos uma das pessoas que responderam.
Naquela noite, Caio abriu o canvas gerado pela máquina e fez o que Marina tinha feito com a lista. Apagou tudo o que não tinha evidência. Na primeira tentativa, apagou só duas caixas, métricas-chave e vantagem injusta, e manteve as outras porque pareciam óbvias. Na manhã seguinte, Marina perguntou qual era a evidência para a caixa do problema. Não havia, além da experiência dela. Apagaram juntos. Sobraram três caixas em branco, e eram as mais importantes: o problema, os early adopters[+] e os canais.
Foi a primeira vez que discordaram de verdade, e a discordância durou exatamente o tempo de apagar as caixas. Caio defendeu cada uma como se defendesse uma linha de código que tinha dado trabalho para escrever. Marina não discutiu o conteúdo. Só perguntou, caixa por caixa, como eles sabiam aquilo. Quando a resposta era "parece óbvio", a caixa ia embora. No fim, Caio olhou para o canvas quase vazio e riu, meio sem graça.
"Onze minutos para fazer, quarenta para desfazer."
"E agora a gente sabe o que não sabe", respondeu Marina.
Isso, para um fundador de primeira viagem, vale mais do que um plano inteiro. Um canvas com três caixas vazias e honestas diz exatamente o que fazer na segunda-feira: sair de casa e descobrir quem sofre, quem compraria primeiro e como encontrá-los.
O guardanapo
Volto por um instante àquela primeira manhã no café, porque deixei uma coisa de fora.
Antes de irem embora, Caio pegou um guardanapo, desenhou um círculo, dividiu ao meio e escreveu um nome de cada lado.
"Meio a meio?"
"Meio a meio."
Os dois assinaram embaixo, rindo, e Marina guardou o guardanapo dentro do caderno. Não havia vesting[+], cláusula de saída nem papel. Havia uma amizade de anos e uma ideia que parecia boa.
Confesso que vi o guardanapo e não disse nada. Tinha uma dúzia de perguntas na cabeça: o que acontece se um dos dois sair em seis meses, quem decide quando os dois discordam, quanto vale o que cada um traz. Não perguntei porque o momento era bonito e porque achei que teria tempo depois. Noam Wasserman passou anos estudando as decisões de fundadores e mostrou que a divisão igualitária feita às pressas, no começo, costuma estar entre as decisões que mais custam mais tarde.7 Eu conhecia o livro. Guarde esse silêncio. Ele vai voltar.
A pergunta da semana
Cartão de consulta · a pergunta antes do método
Que progresso o cliente tenta fazer? Jobs to Be Done.
Qual é a aposta, numa página? Lean Canvas.
O que precisamos aprender primeiro? Lean Startup.
Por qual canal os clientes chegam? Bullseye.
Onde estamos perdendo valor? AARRR e NRR[+].
Como a empresa decide? OKRs e EOS[+].
O que vem depois disso? 100 Tasks.
No quarto sábado, Marina começou a escrever uma frase no topo de cada página nova do caderno: a pergunta da semana. Uma só, com ponto de interrogação no fim. Na quinta semana, Caio copiou o hábito no quadro branco do quarto dele, acima da lista de funcionalidades que ainda não tinha construído.
A pergunta daquela semana era simples. Pacientes usariam um aplicativo para confirmar e remarcar consultas? Era uma pergunta de verdade, e o jeito mais rápido de respondê-la era pôr o aplicativo na mão das pessoas. Caio construiu a versão mínima em cinco semanas. Marina conseguiu que três clínicas conhecidas avisassem os pacientes.
Veja bem, a pergunta estava certa na forma e ainda errada no conteúdo, e esse é o tipo de erro que só se descobre testando. Ela perguntava sobre o paciente. Ninguém na mesa tinha perguntado ainda quem perdia dinheiro quando o paciente faltava. Mas havia uma pergunta, escrita no topo de uma página, e um teste desenhado para respondê-la. Três meses antes, havia catorze livros e nenhuma pergunta. É o primeiro degrau, e ele parece pequeno até você olhar para quem ainda não subiu.
No fim do primeiro mês, o aplicativo tinha três mil downloads. Caio mandou o print para o grupo da turma com três pontos de exclamação. Rodrigo respondeu com uma citação. Diego perguntou quanto tinham gastado em anúncio. Sandra não respondeu.
Marina escreveu a pergunta da semana seguinte no topo de uma página em branco: quantos desses voltaram?
Dos três mil, quarenta usavam o aplicativo na segunda semana.
Antes de ir
Pegue a lista de métodos, livros ou cursos que você pretende usar. Ao lado de cada um, escreva a pergunta que ele responde. Deixe em branco as que você não souber formular. Depois circule a pergunta que a sua empresa precisa responder nesta semana. Só uma. Se ela estiver entre as linhas em branco, você acabou de descobrir por onde começar.