A Turma do Sábado
A reunião de segunda-feira começava às nove e terminava quando Marina saía da sala.
Eram catorze pessoas na Agenda Cheia, sentadas em volta de uma mesa que tinha sido comprada para oito. Joana trazia as vendas da semana. Lucas trazia os chamados das clínicas. Caio trazia o que o time de produto tinha entregado. Cada um falava do seu assunto, alguém fazia uma pergunta, a pergunta ia para Marina, e Marina respondia. Às onze e meia, ela tinha tomado vinte e três decisões, a maioria pequenas, algumas importantes, e ninguém lembrava de todas.
Numa dessas segundas, Marina precisou sair às dez para uma reunião com uma clínica. Na volta, encontrou a sala vazia e um recado no quadro branco: "esperando você para decidir o resto".
Ela ficou parada diante do quadro por um tempo. Pensou que tinha construído uma empresa inteira em que nada acontecia sem ela, e que aquilo, que um ano antes parecia dedicação, agora parecia um defeito de fabricação.
A pergunta que faltou, outra vez
Volto aqui ao caso com que abri esta série, porque ele volta a esta história por um caminho que eu não esperava.
No artigo 0, contei a história de dois sócios que fizeram quase tudo certo e perderam a empresa em seis meses porque a software house que construía o produto se desfez, levando o código e a memória do sistema. A pergunta que faltou a eles foi simples: se quem construiu o nosso produto desaparecer amanhã, quem na nossa empresa consegue abrir o sistema e mantê-lo funcionando na segunda-feira?
Anos depois daquele caso, a pergunta ganhou uma forma nova. As empresas passaram a pôr agentes de inteligência artificial para fazer parte do trabalho, e muitas fizeram isso do jeito como aqueles dois sócios contrataram a software house: com confiança, sem documentação, sem ninguém dentro de casa que entendesse o que a máquina fazia e por quê. A dependência mudou de endereço. Continuou dependência.
Na Agenda Cheia, a pergunta apareceu numa reunião de conselho, e foi Caio quem a fez.
Uma fábrica de chips nos anos setenta
Andy Grove dirigiu a Intel com uma ideia que parecia fria para a época: o trabalho de um gestor se mede pelo resultado da equipe dele, e não pelo que ele faz com as próprias mãos.1 Para alinhar milhares de pessoas, usava objetivos acompanhados de poucos resultados mensuráveis. John Doerr, que aprendeu o método com Grove na Intel, levou os OKRs[+] ao Google em 1999, quando a empresa ainda tinha poucas dezenas de funcionários, e contou essa história em Measure What Matters.2
O conselho que Marina não queria
Otávio foi quem insistiu no conselho. Marina resistiu por um mês, dizendo que a empresa era pequena demais para isso. Otávio respondeu que era exatamente por isso.
O primeiro conselho da Agenda Cheia tinha quatro cadeiras: Marina, Caio, Otávio e uma conselheira independente, Cláudia Menezes, indicada por Heloísa. Cláudia tinha passado vinte anos dirigindo operações de uma rede de laboratórios e fez, na primeira reunião, uma pergunta que ninguém tinha feito: quais eram as três prioridades da empresa naquele trimestre.
Cláudia falava pouco, anotava tudo num caderno de folhas soltas e tinha o hábito de terminar cada reunião perguntando o que cada pessoa ia fazer de diferente na segunda-feira. Otávio olhava os números. Cláudia olhava as pessoas. Juntos, formavam o tipo de conselho que uma empresa pequena raramente tem e quase sempre precisa: um que não decide pela empresa, mas não deixa a empresa fugir das decisões.
Marina respondeu com onze.
Verne Harnish, que passou décadas estudando empresas em crescimento, organizou o que aprendeu em Scaling Up, em torno de quatro decisões: pessoas, estratégia, execução e caixa. Uma das ideias centrais é simples de dizer e difícil de fazer: poucas prioridades por trimestre, conhecidas por todos, com um ritmo fixo de reuniões para acompanhá-las.3 Gino Wickman propôs algo parecido no sistema que chamou de EOS[+], com metas trimestrais e uma reunião semanal de noventa minutos com pauta fixa.4
Marina aplicou os OKRs na semana seguinte e errou do jeito que quase todo mundo erra da primeira vez. Escreveu cinco objetivos com quatro resultados-chave cada, vinte números para catorze pessoas. Na reunião do mês seguinte, Cláudia pediu que cada pessoa da sala dissesse de memória um dos objetivos. Ninguém conseguiu, nem Marina.
A segunda versão tinha um objetivo e três resultados-chave. O objetivo era reduzir à metade as faltas nas clínicas clientes até o fim do ano. Os resultados-chave eram simples, e cada um tinha um dono que não era Marina. A reunião de segunda-feira passou a ter pauta, hora para acabar e uma regra: decisões que cabiam no dono de um resultado-chave não subiam para a mesa. Na primeira semana, Marina tomou quatro decisões em vez de vinte e três. Na segunda, sentiu falta das outras dezenove. Na terceira, percebeu que as dezenove tinham sido tomadas, e bem.
Joana foi quem mais floresceu com a mudança. Dona de um resultado-chave de vendas, parou de pedir autorização para testar campanhas e passou a pedir apenas números para medir. Lucas, dono do resultado de faltas, montou com a equipe de suporte um painel que mostrava, clínica por clínica, onde o sábado ainda perdia cadeiras, e passou a ligar primeiro para as que estavam piorando. Nenhuma daquelas ideias tinha passado por Marina. Todas funcionaram melhor do que funcionariam se tivessem passado.
O CTO que precisava parar de programar
O problema de Caio era o mesmo, com outra roupa.
O time de produto tinha seis pessoas. Caio continuava programando à noite, as partes mais difíceis, porque ninguém fazia tão depressa quanto ele. Na retrospectiva do trimestre, uma desenvolvedora recém-contratada disse, com cuidado, que o time passava metade da semana esperando o que Caio ia entregar de madrugada, e a outra metade refazendo o que ele entregava para caber no que eles tinham feito.
Caio saiu da retrospectiva ofendido e voltou no dia seguinte com uma pergunta para mim: como se para de fazer a coisa que se faz melhor.
Não respondi. Emprestei três livros. Em Shape Up, Ryan Singer descreve como a Basecamp organiza o trabalho em ciclos de seis semanas, com problemas moldados antes e times pequenos que decidem sozinhos como resolvê-los.5 Teresa Torres propõe que o time de produto converse com clientes toda semana, e não só no começo, no hábito que chama de descoberta contínua[+].6 Marty Cagan defende que times de produto recebam problemas para resolver, e não listas de funcionalidades para entregar.7
Caio leu os três em duas semanas e tentou aplicar tudo ao mesmo tempo, sem parar de programar. Durou um ciclo. No segundo, fez a coisa mais difícil que eu o vi fazer em quatro anos: tirou o próprio nome de todas as tarefas técnicas e passou a sexta-feira inteira acompanhando o time em conversas com clínicas. O ritmo de entregas caiu por um mês. Depois subiu, e nunca mais dependeu dele.
As máquinas na operação
Quando a Agenda Cheia chegou a duzentas clínicas, o time de Lucas não dava mais conta de confirmar consultas, gerenciar listas de espera e responder recepcionistas. A solução óbvia, àquela altura, era pôr agentes de inteligência artificial para fazer parte disso.
Foi aí que Caio fez, no conselho, a pergunta do artigo 0. A empresa que fornecia a plataforma de agentes era pequena, promissora e tinha acabado de receber um investimento. Caio quis saber o que aconteceria se ela desaparecesse numa sexta-feira.
Otávio achou a pergunta excessiva. O fornecedor era sólido, tinha investidores, tinha clientes maiores do que a Agenda Cheia. Cláudia perguntou a Caio de onde vinha a preocupação. Caio contou, pela primeira vez para alguém de fora, a história dos quatro meses de código que tinham ido para uma pasta sem que ele fosse consultado, e a sensação de não controlar o que tinha construído. Depois contou que eu tinha contado a ele, anos antes, a história dos dois sócios e da software house. Cláudia fechou o caderno de folhas soltas e disse que a pergunta ficava na pauta até ter resposta.
A resposta levou três meses para ser construída, e ela é a parte menos glamorosa desta história e talvez a mais importante. As regras que os agentes seguiam ficaram escritas e guardadas dentro da Agenda Cheia, com histórico de cada mudança. O contrato com o fornecedor ganhou uma cláusula de escrow de código[+]. Duas pessoas do time, e não uma, passaram a entender como tudo funcionava, para que o fator ônibus[+] da operação nunca fosse igual a um. E cada tipo de tarefa automatizada ganhou um responsável humano, com nome, que respondia por ela.
A última linha da lista foi de Cláudia. Ela quis saber onde estavam as conversas com pacientes dos primeiros meses, as do WhatsApp da Agenda Cheia e as da planilha compartilhada com a recepção, e quem, além da empresa, passaria a ver os dados que os agentes tratavam. Lucas respondeu que parte estava num celular antigo, guardado numa gaveta do escritório. Naquela semana, a Agenda Cheia fez o primeiro inventário dos dados de pacientes que guardava, com a finalidade de cada um, quem tinha acesso e o prazo para apagar. Dado de saúde, lembrou Cláudia, é dado sensível pela LGPD, e a lei não espera a empresa crescer para valer.
Os agentes assumiram as confirmações de quinta, os lembretes e a lista de espera. As pessoas ficaram com o que as máquinas faziam mal: a clínica que reclamava, o dono que queria entender um número, a recepcionista que precisava de ajuda num sábado de manhã.
A Dra. Helena foi a primeira a testar essa fronteira. Ligou numa sexta à tarde irritada porque uma resposta automática tinha confundido dois pacientes com o mesmo nome. Quis falar com uma pessoa. Falou com Lucas em menos de dois minutos. No fim da ligação, disse que não se importava com máquina nenhuma, desde que houvesse alguém do outro lado quando a máquina errasse. Lucas anotou a frase e a colou na parede do suporte.
Repare que esta é a mesma tecnologia que aparece em todos os artigos desta série, sempre com duas faces. No primeiro, uma máquina escreveu um plano vazio para Caio e ajudou Marina a organizar as perguntas. No segundo, simulou entrevistas que não existiam e transcreveu entrevistas que existiam. No terceiro, construiu num fim de semana o produto de quem não tinha nicho e automatizou, com calma, o que a planilha de Marina já tinha provado. No quarto, anúncios comprados sem medir retenção derrubaram a Vendaí, e anúncios pequenos, medidos pelo que ficava, ajudaram Joana a escolher o canal. Aqui, agentes sem ninguém que os entendesse fecharam uma empresa e agentes com dono e documentação sustentaram outra. Em nenhum desses casos a ferramenta decidiu o resultado. A ordem decidiu: primeiro o fundamento, depois a máquina.
A coisa difícil
Houve também uma demissão, a primeira que Marina conduziu.
Marcelo Duarte, o gerente comercial contratado para ficar acima de Joana, vinha de uma grande empresa de software, era competente e não se encaixava. Queria vender para redes grandes, fora do nicho, e tratava as clínicas pequenas como perda de tempo. Em seis meses, as vendas não cresceram, e Joana começou a procurar outro emprego. Marina adiou a decisão por dois meses, esperando que o problema se resolvesse sozinho.
Ben Horowitz escreveu um livro inteiro sobre esses momentos em que nenhum método ajuda, e em que a única coisa que se pode fazer é tomar a decisão difícil com clareza e com respeito por quem vai sofrer com ela.8 Marina releu dois capítulos na véspera. A conversa com Marcelo durou vinte minutos, foi honesta dos dois lados e terminou com um aperto de mão. Joana passou a dirigir a área comercial no mês seguinte.
Guarde essa cena ao lado das outras. Não há canvas para ela.
O framework novo de Rodrigo
Rodrigo entrou na Agenda Cheia nessa época, como gerente de produto, depois de quase dois anos trabalhando como consultor sem muita convicção. Caio o indicou. Os dois tinham continuado amigos desde a conversa no estacionamento, no dia em que a Treino Local fechou.
Na terceira semana, Rodrigo apresentou ao time um framework novo de priorização que tinha lido num blog americano. Tinha uma matriz de quatro quadrantes, uma sigla bonita e um modelo de planilha. Marina ouviu até o fim e fez uma pergunta só.
"Que pergunta isso responde que a gente ainda não sabe responder?"
Rodrigo abriu a boca e fechou, como Caio na primeira manhã de sábado, e riu. Riu de verdade, sem constrangimento, e disse que tinha passado a vida inteira colecionando respostas sem perguntar a pergunta. O framework não foi adotado. Rodrigo, que sabia mais métodos do que qualquer pessoa da empresa, passou a ser quem melhor ajudava o time a escolher o método certo para cada semana. Era o trabalho para o qual ele tinha estudado a vida inteira, e só agora tinha uma pergunta para organizar o que sabia.
Quem ficou pelo caminho, e quem chegou
O Balcão Ligado, o atendimento automatizado para lojas pequenas, fechou naquele ano. Tinha crescido depressa, com agentes de inteligência artificial respondendo clientes das lojas vinte e quatro horas por dia. Os fundadores escalaram as máquinas antes de montar o time que cuidaria delas. Quando os agentes começaram a errar, e agentes sempre começam a errar em algum momento, não havia ninguém que entendesse por quê nem ninguém para atender o lojista irritado. Os clientes foram embora mais depressa do que tinham chegado.
A Balanço Certo, de Ivo e Renata, teve outro destino. Foi comprada por uma empresa maior do mesmo setor, por um valor que deixou os dois sócios tranquilos. Ficaram um ano na empresa compradora, como combinado, e saíram bem. Uma venda feita no momento certo, pelas razões certas, é um desfecho que a literatura de startups raramente trata com o respeito que merece.
Sandra continua com a Compasso. Tem setenta escolas de música, conhece o nome da secretária de quase todas e virou, sem cargo nem título, a pessoa que Marina liga quando precisa pensar em voz alta.
Da turma do sábado, oito empresas começaram. A Pausa, a Rota Curta, a Treino Local, a Vendaí e o Balcão Ligado ficaram pelo caminho. Três histórias terminaram bem.
Anos depois, Beatriz Farias mandou uma mensagem curta para Marina. Tinha visto os números da Agenda Cheia num relatório do setor. Escreveu que o fundo dela tinha investido em outra empresa de agendamento naquele mesmo ano, que ela tinha crescido muito e depois fechado, e que eles tinham feito o certo para a empresa que queriam ter. Não havia ironia na mensagem. Marina respondeu agradecendo e guardou a conversa.
O que não mudou
Olhando para trás, a trajetória da Agenda Cheia cabe em cinco perguntas, uma por degrau. Qual método eu sigo? Que problema vale uma empresa? Alguém paga por isso? Como crescer sem quebrar? Como a empresa decide sem mim? Nenhuma delas é nova. Estão nos livros há décadas, de Levitt a Grove, de Moore a Blank, de Christensen a Wasserman. O que mudou, nos quatro anos desta história, foram as ferramentas que prometiam dispensar cada uma delas.
A turma do sábado foi o laboratório involuntário dessa promessa. Quem ficou pelo caminho tinha energia e talento. Em algum momento, porém, deixou uma dessas perguntas sem resposta e confiou que a ferramenta da época responderia por ela. Quem chegou ao fim fez as mesmas perguntas, na mesma ordem, e usou as mesmas ferramentas depois.
O café, quatro anos depois
Quatro anos depois da primeira manhã na Rua do Bom Jesus, Marina me chamou de novo para o mesmo café. Caio chegou atrasado, como sempre, mas sem laptop. A Agenda Cheia tinha perto de trezentas clínicas no Nordeste, vinte e duas pessoas e lucro. Não tinha virado unicórnio e não ia virar. As clínicas perdiam, em média, metade das consultas que perdiam antes. Muitas tinham voltado a abrir no sábado à tarde.
Marina tinha um caderno fino na mesa, novo. Abriu na primeira página. Havia uma frase no topo, e o resto estava em branco.
Perguntei qual era a pergunta da semana. Ela sorriu e disse que aquela era do trimestre, e que eu não precisava saber qual era.
Caio contou que Rodrigo tinha montado, com o time, uma espécie de biblioteca interna: cada método que a empresa usava, a pergunta que ele respondia e o momento em que tinha sido útil. Tinha catorze entradas. Marina riu quando ouviu o número. Abriu a bolsa, tirou o caderno de capa dura azul-marinho do primeiro trimestre, já gasto, e mostrou a página marcada com um clipe. Os mesmos catorze nomes, escritos a caneta em duas colunas, e ao lado de cada um, com letra de quatro anos depois, a pergunta que ele respondia. Dentro do caderno, dobrado, estava o guardanapo.
"Esse a gente trocou por um contrato", disse Caio. "Mas não tive coragem de jogar fora."
Foi quando entendi que o meu papel naquela história tinha acabado. No primeiro artigo, eu dava a pergunta. Nos artigos seguintes, apontava a lacuna, depois fazia a conta junto. Agora, a pergunta era deles, e a empresa sabia chegar à resposta sem os dois na sala. Otávio tinha me convidado, meses antes, para uma cadeira no conselho. Recusei. Uma empresa que aprende a decidir sem os fundadores também precisa aprender a decidir sem o conselheiro de café.
A pergunta da semana
Cartão de consulta · a empresa que decide sem os fundadores
Quais são as poucas prioridades deste trimestre? OKRs, Scaling Up, EOS.
Quem decide o quê, sem subir para a mesa? Donos de resultados-chave.
Como o time de produto aprende sozinho? Shape Up[+] e descoberta contínua.
O que as máquinas fazem, e quem responde por elas? Governança de código, escrow, fator ônibus.
O que fazer quando nenhum método ajuda? Decidir com clareza e com respeito.
Antes de ir
No artigo 0, pedi que você escrevesse numa folha a pergunta sobre a sua empresa que vinha evitando fazer. Pegue a folha agora. Leia a pergunta. Se ela já tem resposta, escreva a próxima. Se ainda não tem, você sabe agora onde procurar: ela pertence a um dos cinco degraus, e cada degrau tem os seus métodos, as suas fontes e as suas pessoas. Escolha um, marque uma conversa nesta semana e comece por ela.
Obrigado por ter acompanhado Marina, Caio e a turma do sábado até aqui.